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鲍勃·派克:顶级培训大师是这样炼成的

2016-09-08 13:20:46
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引导语:何谓顶级的培训大师大家知道?也许大家学完‘鲍勃·派克:顶级培训大师是这样炼成的’这篇文章就有所了解了。


  鲍勃·派克:顶级培训大师是这样炼成的


  何谓顶级的培训大师?在我看来,他是能够“带来价值”和“创造不同”的培训师;他将培训视为一个找到解决方案的过程,而不是一次事件。现在很多培训师只注重娱乐化的培训形式本身,而一个好的培训过程应当是连续的,在培训活动开始之前就已经开启了,培训之后也应当有持续的效果。


  所有培训的目的都是为了取得良好的效果,而不仅是传达培训内容。我曾经问过上千名培训师:“你们这次培训想要得到什么效果?”他们当中很多人无法回答这个问题,只能说出他们商业组织想要看到的结果。应该如何正确理解组织所寻求的效果,以有针对性地提升绩效?你需要一个模型。


  鲍勃·派克的绩效导航:现在+未来+内部+外部


  知道企业需要得到怎样的效果,我才能提供相应的解决方案。我设计了一个相关模型,可以适用于任何企业组织,名为“Bob Pike’s Performance Pathfinder(鲍勃·派克的绩效导航)”。该模型主要涵盖四个方面——现在、未来,以及内部、外部,其中内部指文化,外部指商业环境。每家企业都可以通过模型中的五个要素来达到商业目的,有的企业会说自己想做到全部五点,事实上很多企业在现实中只能利用两到三个而已。


  △鲍勃·派克的绩效导航


  关于内部,需注重两个要素,一是“运营效率”,包括如何降低企业成本;二是同时属于未来一面的“组织的敏捷性”,企业须知道如何更快地应对未来的挑战。这两点不仅和高层相关,更与每一位员工的行为有关,因此要让企业中的每个人都熟知这两个要素。


  外部因素也分为两点——“客户热忱”和“创新的机遇”,前者是指对一家企业或文化的热情,后者指企业应不断创造出较新的理念和工具供客户选择。


  什么是满意度?例如我去一家餐厅点餐,觉得这家餐厅食品和服务都一般,但是我的需求还是得到了满足,因此而“满意”。仅仅满足需求并不能让客户对一家企业及其文化产生热情,只有当客户实际得到的比他之前期望的更多更好,才会更加热爱一家企业。这与每一位员工的工作态度与质量息息相关。


  被四大要素环绕在中间的是“持续学习”。它能帮助员工变得更加优秀,从而降低企业运营成本,提升客户热忱,驱动创新,适应变革。持续学习是一切要素得以发挥作用的推动力。


  绩效解决魔方:培训并非首选方案


  在我的“Bob Pike’s Performance Solutions Cube(绩效解决魔方)”模型中可以看到,当绩效出现问题时,培训只是排在第六位的答案。


  △鲍勃·派克的绩效解决魔方


  ◆ “system(体制)”


  确保企业的体制是否能够支撑高层期望达到的绩效,抑或对绩效的提升是否有阻碍。


  ◆ “policies/procedures(政策或流程)”


  组织当中的政策有没有激励绩效,或者只是一个阻碍?例如,一名员工A兢兢业业,得到了老板的肯定与称赞,但同时老板也将另外一些懒惰的员工的任务加到了A身上,只因为A的效率更高。日积月累之后,A发现自己的工作量越来越大,多了很多非分内的任务,仿佛能者多劳带来的却是一种惩罚。因此,A开始放慢脚步,因为他不想再帮其他员工完成任务。而管理者却觉得A不如从前优秀,需要培训。但这是领导政策引发的问题,而非培训可以解决。


  ◆ “recruitment(招聘)”


  有时,我们为了提升绩效而急着招人,可能找到的不是很合格的人才,之后就需要培训来解决招聘的遗留问题。


  ◆ “placement(人员配置)”


  可能我们拥有非常优秀的人才,但放错了岗位。比如一名员工性格开朗,喜爱社交,却被安排到了一个无需与他人交流的岗位;再如一名员工非常害羞,领导却硬是让他和客户交流、接触。这样的安排无法激发员工更多的热情,只会将他们对工作岗位的感情消耗殆尽。


  ◆“coaching(教练)”


  有的员工无需全套的培训项目,只需要简单的教练。但很多管理者自己没有接受过教练,所以也不知道如何去教练员工。因此,如果要让员工得到接受教练的机会,我们可以先培训管理者,让他们学会如何教练自己的员工。


  只有解决并排除以上五个问题之后,我才会开始聚焦于设计培训项目。


  培训迁移的9大关键时刻


  很多培训项目的架构设计都只注重培训内容,但我们不能仅仅关注培训之中,还应关注培训之前和之后——因为培训是一个过程而不是事件。我在过去的调查中发现,75%的学员在培训之前根本毫无准备,这对于最终培训效果有着很大的负面影响。我认为,实施培训过程中关注的重点应当是培训迁移(training transfer),而非培训交付(training delivery)。


  有三类人群可以决定员工在工作中是否会对培训内容很好地学以致用,第一个是管理者,他们负责将员工送去培训;第二类是学员,即参加培训的员工自身;第三类是培训师,他们负责设计、交付培训项目,并且跟进培训效果。基于此,我列出了培训过程中的九大关键时刻,并且按照其对培训迁移效果的影响力进行了排序。



  △培训的九大关键时刻


  我始终倡导,最有效率的培训方式是“以讲师为引导,以学员为中心”。同时,如果要成为一名顶级培训大师,请跟随我喊出其中的关键:“带来价值,创造不同!”


  七个秘诀提高员工参与培训的积极性


  员工参与培训积极性不高,就会使培训流于形式,达不到预期的培训目的,造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。


  当今社会处于科学飞速发展的时期,企业之间面临着殊死的竞争,若想在激烈的竞争之中生存发展,确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看,尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资,这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。


  而现存的许多培训更过的流于形式,员工参与培训的积极性不高,很多员工认为培训等于浪费时间,或者把培训当成“休息”,甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面,企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间,培训仍起不到应有的作用,员工的工作技能得不到提升,所存在的工作问题也仍得不到解决。


  针对员工培训积极性不高的问题,企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结,以进一步提升员工参与培训的积极性,以进一步保证培训效果。


  第一,改变培训理念。


  培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变,受训员工的理念同样需要改变。


  一方面,改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训,在决定是否采取某一项培训时,一定要进行详细的、深入的调查,依据企业的现状、所处的环境及发展目标,详细的制定出各部门、各岗位的培训计划,根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划,做到培训有明确的目标。


  另一方面,努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径,培训能为员工带来更多的发展机会,让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件,让员工树立忧患意识,激发员工的学习热情与学习动力。


  第二,建立合格的培训制度与管理体系


  企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。


  企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划,及时指定切实可行的年度培训计划,对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查,以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。


  培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径,培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手:恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。


  第三,将培训与员工职业发展规划相结合。


  职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段,设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法,并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。


  只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合,将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去,加强培训和员工个体发展之间的精密程度,培训效果才能更加完美。


  建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合,有针对性地指定员工的培训与开发方案,使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。


  员工的发展和培训同步,或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等,确定双方能够接受的职业生涯目标,并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施,逐步实现员工职业生涯目标的过程。


  第四,确定培训的目标。


  培训目标是指导培训工作的基础,衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言,员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。


  第五,准确的分析培训需求


  所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距,分析出这些差距中对于培训有益处的方面,进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训,需要培训什么内容。


  培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上,围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容,进行全方位的调查,为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据,也可以借此寻找培训的差距,针对培训中存在的问题,及时调整培训的策略。


  有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点,泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手:确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的共同技巧。


  第六,制定灵活选择的培训方式,提供培训形式上的吸引力。


  改进传统的培训方法,采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法,对于不同部门的员工,具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。


  在培训中改变传统的培训方法,实现培训方法的现代化,即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法,注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合,提高培训的整体效果。


  第七,重视培训考评和训后质量跟踪


  企业的培训注重行为导向,也就是说,看培训的质量高不高,效果好不好,主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的:培训中要有“触动”,培训后要有“行动”。


  所以,在培训体系的运作中,培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准,并严格按照标准进行培训,训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案,作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。


  培训后,还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈,以确认受训者在各方面的是否有进步和改善,也可进一步发现工作中仍然存在的问题,为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外,还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。


  质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等,也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的,也可使用客户反馈调查法:设计用户反馈调查表,随服务项目送达用户手中。使用这种方式,要注意采取适当激励形式,确保调查表的回收率。


  提高员工参与培训的积极性,是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题,同时也是最紧迫的问题。因此,企业的管理者必须重视培训的作用,应该着手建立风险防范体系,即完善培训制度,提高培训质量;依法建立劳动培训关系,建立有效的激励机制;鼓励自学,加大岗位培训的力度。只有这样,员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性,才能实现企业赢利和员工进步共赢。

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