引导语：现在麦当劳快餐业发展迅速，据了解可以发展的这么迅速与他们的培训发展和晋升体系离不开的，下面就是麦当劳的培训发展和晋升体系，欢迎大家阅读!

麦当劳的培训发展和晋升体系

作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。

麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”

全职业规划+分级培训

麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。

在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。

在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。

麦当劳的管理人员95以上是从员工做起的。一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。

这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。

麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。

整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意;小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理;到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售;而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。

在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。

正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”

“新船员”的第一天

作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要接触大量的顾客。通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。那么，麦当劳是怎样对零工进行培训的呢?

新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望，通过这种方法来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。

在麦当劳，服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。

在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后，接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备。训练员要按照《麦当劳工作手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。

麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而是一对一的培训，即每一个新员工都有一名老员工带着，边学习边工作，把训练和实际操作更好的结合起来了。

每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作质量的要求是不同的。

基本课程是训练新员工达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。

还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练过程中不断地鼓励新员工。

而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，这样可以使员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

从零开始的快速晋升制度

吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制。

员工可以清楚地看到他们的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升。

正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。

在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。

对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。

在麦当劳晋升发展的过程大致如下：

首先，一个有能力的年轻人要做4～6个月的实习助理。

在这阶段，他是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作。

另外还要做清洁工作，以及服务顾客，这些都是为了以后的工作积累管理经验。在做见习经理期间，他将会有一套4～6个月的培训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力。

第二个工作岗位更带有实际负责的性质，即二级助理。在这个时期，他要在每天规定的时间负责餐馆的工作。

但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等等。

在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越，不断地摸索和积累经验。

在这期间，二级助理将会得到5～6个月相应的培训课程。

接着在8～14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩，那么他就有机会再次得到提升，成为一名一级助理，即经理的左膀右臂。

此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐厅中独当一面。这时他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备。

此时，这个一级助理仍需要进行培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的胜任该职位的工作。

此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理，甚至是质量监督员。

这时，他将负责三至四家餐厅的工作。同时，也就有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。

然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于“麦当劳的外交官”，作为总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司之间，传递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的扞卫者。

他的职责并不仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相当于总公司在地区的全权代表。

到此，并不意味着该员工的职业生也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他依然可以继续被向上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职。

在麦当劳，没有天花板，一切都是有可能的。

当然，一个员工是否能得到提升，主要是看两个方面：

第一是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效;

另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的培养。

最佳的人员培训专家——麦当劳汉堡大学

汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》(BOC)和11天的《高级操作讲习课程》。

《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分。

这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。

主要是让管理人员精确地按照标准办事，不要违反标准。这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为。麦当劳将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。

《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员。

其内容与《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度。

主要是“QSC”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。

这些问题不是可以按照一个既定的标准来操作的，需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力。

四个层面的评估体系

在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。

第一个层面是“反应”。

就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。麦当劳使用评估表的方式收集学员的反应，及时做调整，力求使培训符合学员的需求。

第二就是对讲师的评估。

每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。

在知识方面，汉堡大学也有考试。上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要是测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。

除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

第三是“行为”。

即评估在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。

在麦当劳，有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的同伴或者直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估;因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行。执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。

在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。

比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好地制定计划来帮助员工改变行为，以提高绩效。通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员会议、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时茶座会和公告栏等方式，与员工及时充分地沟通。

在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。

种种方式的沟通使得信息可以更快更好地在麦当劳各层次之间传递，使每一个员工都可以更好地进行合作和相互促进。

从下列事实可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用：麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。

麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五、六年时间，升到了总经理职位，这也与公司内提供的各种培训分不开。

麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的，训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。

对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通知他上岗，此后的培训，成绩是否合格不通知本人。

麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力;升到二副时有一套5-6天的基本管理课程。

升到一副有一套中级管理课程;当了三年餐厅经理，就有机会去美国，得到高级的应用课程培训，再继续升迁，就作营业督导，同时管理几家店;再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训的方式总是采用开放式、参与式，训练前总是订立行动目标，并且目标很具体，既针对个人的具体情况，又具有挑战性。

培训注重的是实际效果，强调实际应用。

麦当劳公司培训课程的设计非常明确，开始总是操作性的，第二步才是管理性的培训。

当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样作人员绩效考核，怎样去激励员工的士气。

麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，没有人接替你的时候，你是没有机会升迁的，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。

麦当劳公司199年管理队伍的流失不到10%，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。

企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，应当让员工看到发展的前景是很重要的。

当然，发展机会不是拍脑袋想出来的，不是凭空许愿。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。

和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度的。