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财务管理的本质是为业务提供准确的服务,不只是监管

2018-01-22 12:08:58
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账务监控就是要坚定不移的推行流程管理,坚持在流程中实行全面的监控,敢于揭露问题并推动改进。


华为的内审机构隶属董事会,权威性很高,财务人员甚至做过审查任正非、处理余承东的事情。


案例1:死抓虚假黑历史

国内某代表处几位市场经理为通过当年度业绩考核,搞定客户项目验收人员后,取得项目验收报告。公司财务据此确认收入。数年后被审计发现,当即就被除名。当时华为的要求是:只要作假了,不管时间多久,不管你的职务是否发生变更,一律清退。


案例2:任正非犯错照罚不误

任总一次去日本出差,报销差旅费时,把住酒店时的洗衣费也计算在内了。华为的差旅费报销制度中是不允许员工报销此类费用的,当内审发现这笔不当报销后,将之写到了审计意见中。 做法或许偏执,但意义发人深省,内审的硬气源于一把手的垂范啊。

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案例3:审批人失职怎么办?

对于审批人的失职,审计这边也是不留情的。

2012年华为内部对余承东的一次处理:

“余承东(00114156)作为公司高级领导干部,因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任,对下属员工费用报销把关不严,经研究决定,停止其费用报销财务权签权力三年,对违规报销金额承担连带赔偿责任。三年之内如需恢复权签,须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前三年的权签行为进行审计,审计中发现的违规金额及相关审计费用由其本人承担后,方可恢复费用报销财务权签权力。”



正是因为华为有完善的会计监控,严格的内部审计监控,才让华为在这种管理的过程中,能够做到严谨、经营结果可信赖。

任正非也曾说,“财务最重要的就是揭示问题,讲真话。”

下面是任正非在华为财经变革过程中提出的要求:


一、核算要贴近业务,结合业务场景建立多级共享的模式。要从最终贡献来指导和评价财务组织建设,不能单纯从降低运作成本来建设共享中心。


1、共享中心建设过程中,要考虑的因素很多,包括成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。

西方公司在建设共享中心时,主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时,应考虑内控及防预机制的有效性,这也是共享中心的责任和贡献。


2、结合业务实际,建立多级共享模式的账务中心。

1)属于流程已经规范、数据相对准确的业务,会计服务可从成本优势的角度集中到全球1-2共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。

2)流程尚不健全,作业也不规范的业务,应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水,不了解业务实际,怎么可能核算清晰、数据准确?

3)依托现有的共享中心,建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务,重在能力支撑。


3、共享中心的优秀主管,要积极到业务中去,满腹学问是需要实践检验的。

现在我们的优秀青年,最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目,积累了经验就有可能升职,再进一个大项目,就有可能再升职。“事非经过不知难”,只有在实践中,才能获得真知。



二、账务监控就是要坚定不移的推行流程管理,坚持在流程中实行全面的监控,敢于揭露问题并推动改进。


1、只有广而告之,才能推动大家按流程和制度办事。

共享中心要把你们所看到的管理问题,贴在心声社区和管理优化报上。不管对错,有则改之,无则加勉,错了也是一种警示,不然公司怎么能进步呢?

你们最好把案例转给总裁办,不用“穿鞋戴帽”,说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例,帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。


2、财务最重要的就是揭示问题,讲真话。

哪里货物积压,哪里有坏账核销,要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急,加强管理和协调,以提高内部运作效率,这就是财务对他们做出的贡献。


3、账务要敢于管理,否则就失去账务大坝的意义。

遇到有问题的单据,应要求业务作出进一步澄清;如果涉及机密或敏感信息,由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后,才可以进行财务处理。

账务不能对自己不清楚的费用,稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时,别忘记自己的监控责任。


4、财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。

账务要勇于面对困难,把最优秀的员工派到前线,把账务要求带到作业的过程中去,通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为,才能提高财务数据质量。


5、业务与财务共同承担数据准确的责任。

业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务;财务要按制度、按规则和流程进行正确的处理。行政主管不应干涉流程运作,只可以做为流程优化的发起人和提议者。


6、你们在工作中要善于发现业务的优秀苗子,向地区部推荐,向公司推荐。

这些优秀苗子承担更大的管理责任后,就会努力把“盐碱地”洗干净,相信他们也会积极落实财务的要求。


三、精简机关,降低内耗,行政管理与业务管理分离,充分发挥专家价值,让流程OWNER承担起业务管理责任来


1、行政管理与业务决策的分离,将有助于我们提高运作效率。

用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为,保持内部运作的相对稳定和规范,这是GPO的权力。行政主管负责组织建设、干部考核等。


2、随着配置打通项目的落地,将有600-800名懂合同、懂业务、懂配置的员工释放出来,这些具有基层实践经验的员工加入财务后,与财务专家形成“混凝土”,就能沿着LTC流程发挥他们各自的优势。


3、将军是打出来的,不是培养出来的,也不是分配出来的。

机会是靠自己创造的,不是别人给你安排的。应该看到技术进步的难度是越来越难、越来越复杂,对一个完全技术方面的门外汉,要走进技术这个领域是非常困难的,所以你们必须付出极大的努力,才有可能走通从士兵到将军这个通道。

人生到底有多少条道路?“学而优则仕”,但是总统只有一个,那么“学而优则专”也是非常多的,“学而优则职”就更广泛了。

我们提出“不想当将军的士兵也是好士兵”,就是要建立职员的职业通道,有些人也可以一辈子做好职员。——2012年11月20日

这是任总在强调财经的监控作用,其实现在的华为财经体系有两大核心功能:

1.控制:寓监控于服务之中

2.管理支持:协助做经营决策

华为1998年开始做财经四统一项目,2002年开始建设财经共享中心,2007年开始了集成财务转型(IFS),到现在已取得非常大的成绩。


账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制,充分利用了共享中心的时差优势,在同一数据平台、同一结账规则下,共享中心接力传递结账作业,极大缩短了结账的日历天数;

有效的内控管理,为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障,让听得见炮火的组织敢于行权、积极行权;推行自动化验收、开票与核销系统,以提升从机会到回款流程的作业质量,使得开票时间从80分钟缩短至10分钟,客户拒票率下降98%;

打通“计划预算核算”的全面预算管理体系,通过“滚动预测”,“承接战略”,“自下而上” 实现弹性预算,让预算为业务成功服务。

清晰的战略是全面预算管理的基础,华为通过BLM战略规划与DSTE从战略到执行运营流程实现有效的战略管理。

而责任中心是全面预算的基石,清晰地划分责任中心(投资中心、收入中心、利润中心、成本中心、费用中心)的目标、指标与责任,将每一个单元(职能部门、BG、产品线)都做清晰的界定,让组织回归以客户为中心,避免“虚拟利润中心”等管理手段影响“以客户为中心”。


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