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黄卫伟:中国管理学领域的道路探索

2018-06-01 10:37:34
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近些年,中国企业取得了不小的成就,但是中国“本土”的管理学理论似乎并没有取得相应地位。中国的管理思想和理论应该是与企业共同成长的,但西方的管理理论珠玉在前,已经相当完备和成熟,相形之下,中国管理学思想可能缺乏全面的梳理和表达。怎样构建和丰富中国管理学理论的范式,成为中国企业和管理学界都需要关注的问题。


西方管理理论体系为什么不能解释中国现象?


现在中国管理学领域,存在两种倾向:一是追随西方的体系,亦步亦趋;

另一个是否定西方的体系,要重新搞一套中国的理论体系。这两个方向都是不对的。

有人说西方的体系已经不适用了,有人说中国要有一套自己的模式,这两种想法都站不住脚。


否定西方管理理论体系的学者认为,这些东西已经趋于模式化、同质化,完全解释不了中国现在一些企业的成功,像阿里巴巴、腾讯等。

于是他们重新定义了企业,全部推翻西方的管理学大厦。因为建立不起来自身的体系就全盘否定西方的体系,这种思维方式其实有问题。

只有拿出自己的体系,才能有依据地推倒另外一个已有的体系。


新经济领域里,阿里巴巴、百度或者腾讯,某种程度上不能被认为是成功的,只能说它们确实发展起来了。

因为这些企业的商业模式,一是因为快速抢占了市场,二是因为市场竞争有保护。阿里巴巴所在的电子商务行业中,亚马逊并没有全面进入中国市场。

而且,阿里巴巴只是帮着美国把产品往中国卖,什么时候能把中国产品卖到美国去,这才是本事。

为什么阿里不敢卖?因为产品质量良莠不齐,假货管控不住,如果美国抓住一宗假货,就能彻底打击这个企业的信誉度。

百度同理,因为Google没进来;腾讯也是,因为Facebook、Twitter没进来。

所以这种“成功”严格意义上都还不能说是成功。像华为,60%的销售收入来自海外,那就不一样了。

首先必须得遵守国际规则,遵守当地法律,特别是在敏感国家和地区,不仅要遵守当地的特殊法规,还要视美国的法律为国际法切实遵守。

如果还没有经历这个阶段,那企业的经营模式就不能算是成功。


这些企业的经营模式不但不能算是成功,而且因为运用资本的力量投入到各个行业,使得中国企业都处于浮躁的跟风模式之中。

现在中国企业的商业模式大部分都是想着怎么把资本的钱引进来,然后用低价的方式打垮竞争对手,然后再上市,上市后风险资本溢价退出,企业家和管理层暴富,导致企业的内部分配机制扭曲。

上市融到资金后不是继续投在主业上,将主业真正做到业界领先、全球领先,而是投入新领域,横向多元化发展。对于以这种模式发展起来的企业,现在得重建自身的盈利模式。

是按照以资本做依托垄断这个行业?还是踏踏实实将传统的模式做到极致?

需要做出选择。如果以资本的运作进行垄断,根基就会不牢固;如果遵循产业固有的模式,股市又不认同,因为没有高估值、高回报。


这次美国对中兴的制裁,让中国政府清晰认识到了之前的发展模式是不长久的。

真正的问题是核心技术,“中国制造2025”战略才是提升真正的国家实力,所谓的“双创”都还是在产业表面层次上的改进,还够不着核心技术的深层。

但是凡是核心技术都需要多年持续的高投入,厚积薄发。

阿里和腾讯在云计算、在AI上会做一些工作,但真正在产业的基本架构、基础器件、基础技术上,恐怕短时间还指望不上。


所以说西方这套理论确实解释不了中国企业的这种成功模式,因为西方理论中没有这么多机会主义的东西,又怎么能解释机会主义的成功现象?

因此,不依靠核心竞争力的提升和对客户需求的洞察去取得成功,而是凭借机会主义的浪潮,通过在不完全竞争的市场上获得这种成长的企业,我还不能称其为成功。

现在业界和媒体都过于关注互联网,关注IT行业,但真正的国家实力的增长不在这些行业,而在于真正驱动全球竞争地位提升的核心技术。


要探索形成中国管理理论体系,我认为真正正确的方向是要基于中国企业成功的实践,在经验的基础上提炼理论。

当然,不管现在的经验成熟与否、体系严谨与否,这种努力都是值得尊敬的。

这点从华为的经历可以看出来。



中国式管理理论体系建构的探索



1.华为管理思想的经验形态

 

我一直跟踪研究华为,这几年集中精力出了三本书,从人力资源管理、业务管理、财经管理等方面入手。

内容主要还是经验层面的总结,但是我试图给这些经验形态的、分散的材料赋予一个逻辑结构,形成一个历史和逻辑一致性的架构。

所谓历史和逻辑的一致性就是在书中的每一个标题下,按照历史的顺序梳理材料,这样就可以看到华为公司在发展中发生了哪些大的变化和调整。

从《华为基本法》到现在的《管理纲要》,就能看出这种历史和逻辑的一致性。


但96年的《华为基本法》和现在的三本《管理纲要》有一个根本区别:《基本法》是以我们学者的语言,试图把华为的管理理念整理出来,所以表述方式和这三本《纲要》不一样,是转化过来的表述方式,而《纲要》完全是原话。应该说《基本法》也是一个很重要的尝试。

在起草的时候,中国没有什么自己的管理理论,我作为执笔人,在两年时间里利用任正非总裁的空闲时间,逐句逐段地与他仔细推敲整理,所以,《基本法》其实就是任正非的管理思想。

《基本法》对任正非来说,实现了他管理思想的系统化。

十几年过去了,《基本法》里有很多内容在今天还具有指导意义。比如华为的经营追求的目标是什么?就是当时我们写的:追求一定利润率水平上的成长的最大化。现在,这在华为被重新认可。只是稍微做了一点修改,因为任正非说,任何追求最大化的经营方式最终都会走到极端、走向反面。所以改成:追求一定利润率水平上的快速增长。

但原话还是非常好的。因为作为理论必须有一定标准,“快速”还比较模棱两可。

最大化就是最优的标准,在西方,要么是利润最大化,要么是价值最大化,要么是股东的回报最大化,总得有一个标准。

还有像现在华为说的,人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标,就是《基本法》中提出的。

华为没有发生大的方向上的变化,支持其创业成功的这些理论,现在还被应用于最前沿的管理和技术创新实践。

这种一贯性的企业经营理念,在创业者头脑里是非常重要的。在中间可能会吸收一些新的思想,但是这些基本理念和行为方式不会发生根本变化,否则其本身就是一个机会主义者,也实现不了今天的成就。


当然,从西方理论来说,经验形态只是一个case,华为一家企业的经验是不能证明任何理论的。

但是在中国,想再找一个华为这样的企业样本,几乎不可能;也没法把华为和BAT放在一个样本里来总结经验,因为发展机制是完全不同的,所以也缺乏一致性,这就是中国发展管理理论面临的问题。

 

2.华为经验带给中国管理的启示:战略意图是企业发展的核心动力

 

在经验的基础上,我们也试图打造自己的理论体系,现在也在做准备。

真正要总结华为的成功,最终还是要回到唯物辩证法,回到黑格尔的辩证逻辑理论。

华为这些年的发展,实际上展现了内在矛盾向对立面转化的过程。

这种内在矛盾早在创业的时候,就已经潜伏在企业内部。

就像黑格尔辩证逻辑学的体系中,从存在到本质再到概念,这既是逻辑的顺序,也是历史的顺序。

从这一点出发,就可以提出这样的问题——企业是先有质还是先有量?按照黑格尔的逻辑学,是先有质才有量。

那美团、滴滴,甚至BAT,有了这么大的量,它们的质是什么?还没有人去探讨。


从华为的经营战略中,可以看到经营战略是基于华为的企业性质延伸出来的。

华为的企业性质有这么几个特征:未上市、私有企业、员工持股,创始人的持股比例很低,但并没有丧失对企业的控制权。在这些基本的条件下延伸出来的企业的质,就是华为很早就提出的——做世界范围内行业的领导者。华为所处的行业里只有一条路可走,要不就做领导者,要不做失败者,没有第三条路可走。

而且现在世界上顶尖的IT企业有个共同特点,就是赢家通吃。所以一定要做领导者。


这在西方的理论里是有阐述的。1989年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典论文——《战略意图》(Strategic Intend),提出了“战略意图”的概念。

他们研究了过去20年中成长为世界级的企业,发现它们有一个共同的特点,就是当它们规模尚小的时候就已经树立了要成为世界级领导者的远大目标。他们把这个现象叫做“战略意图”。

这就是企业的质。以做产业领导者为目标,如果短期利益和长远利益发生冲突,就要服从长远利益。

这样的企业,正因为确立了这样的战略意图以后,首先,能够牵引资源配置,资源配置的原则就是符不符合战略目标的方向;

其次,能够激励员工为企业做出贡献,为企业做出贡献就是要实现这个远大的目标,实现人生的意义。


这些经典论文直到今天都还有指导意义,只是看你重视不重视,绝对不能说这套理论体系已经完全没有价值。



基于中国企业的成功实践,探索中国管理学领域的第三条路


1.阿里与华为的管理对比——“多元&聚焦”

 

近些年来火热的企业生态体系建设是西方的理论体系没有涉及的。

比如阿里集团,板块非常大,包括物流、文化、消费、平台、支付、金融等等。

很重要的原因之一是目前西方相应领域的企业还没有进来,所以阿里就可以在中国保护的环境里几乎为所欲为。

但是,它同时也受中国特定环境的制约,比如它想从电子商务走到支付走到蚂蚁金融,认为走到金融才是最赚钱的,但是这块就动了政府几大商业银行的奶酪,政府不会把这块交给阿里做,所以到了这一块就走不动了。


相比较而言,华为更加聚焦主业。华为一开始就说,为了成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务行业。所以华为专注于设备,而不去做服务。

这个战略的提出是有背景的。当时高层争论得很厉害,但是任总坚持这句话。而当时华为中央研究院的总裁李一男支持任总,他认为,华为靠做服务做到世界领先是不可能的,只有靠做制造、做产品。

做服务会分散资源和资本在研发和制造方面的投入,为了在制造,也就是产品和技术上成为世界一流,就要限制在服务这个方向上的发展。

特别是从一家小公司做到一家世界级大公司,靠服务是做不起来的,只有靠产品。

直到现在,华为还是坚定地在产品的基础上,增加服务这块的比重以及规模,比如云计算。云计算的技术门槛是很高的,大企业就要做这种高门槛的行业。

靠资本建立的门槛是很容易越过去的,可以从其他的途径吸收更大的资本量,但核心能力是一个长期的积累,并不容易跨过。当然,也有很多企业从不同的方向进入这个领域,比如亚马逊在做云计算甚至自己的网络。

门槛高了,就要看企业是不是具备承受长期亏损的风险决心和能力。这带来的一个结果是人才配置的问题。

这个领域长期不赚钱,其他领域又很赚钱,人们都会往快速增值、短期获益的领域流动,优秀人才不会向长期的领域聚集,因此也就做不好。

 

2.西方管理理论对多元化的解释

 

另外,企业的多元化趋势不光来自外部的诱惑,企业内部本身有一种多元化的冲动。

用伊迪斯·彭罗斯的企业成长理论来解释,企业生产性服务能力(包括企业内部管理能力、技术能力)的积累,达到一定程度以后,必须寻找出路。

企业积累起来的能力,如果没有释放的地方就浪费了。

这些能力是在人身上的,而这些人有可能会走掉。

当企业能力不足的时候,聚焦相对容易;当能力很强的时候,就有一种内在的多元化的冲动。


还有就是基于人性的原因,人都不愿意在分工的体系下做一小块,在别人的指挥、管理、命令下做工作,而更愿意做鸡头。

特别是那些优秀的人,更愿意领着一帮人,上面就是天,下面归自己管。人性的特征也导致了内在的冲突。这些都是我现在关注的问题。


一个企业不管成功还是失败,都是内在矛盾相互冲突、相互制约的一种外化。

内在矛盾隐含在企业内部。企业的外部表现行为都是内部矛盾冲突、外化的表现形式,多元化只是其中一种。

这个视角来源于黑格尔辩证法。现在西方管理学也在往这方面探索,对于悖论的研究就是这种探索的体现,但是管理学悖论的研究并不系统。


我们写《基本法》的时候就是按照企业的基本矛盾展开体系的。

黑格尔认为内在矛盾推动事物的发展,并且内部矛盾在事物形成阶段就已经隐含在其中了。

把这个理论运用到企业中,在创业阶段,企业未来成长遇到的困境和矛盾已经隐含在创业阶段了,创业阶段的基本矛盾包括企业家的价值观等等就已经形成了。


大企业发展到一定程度,需要抑制多元化的趋势,这关键在于企业的领导人对于企业的目标清楚与否。

企业领导人有远大的目标,才会抵制住诱惑,才会集中资源,一辈子做好一件事情。但是职业经理人通常没有这种意识,因为企业不是他的,他也不会永远做下去,他只是希望在他的任期内能够更辉煌。

那直接的体现就是企业规模更大,或者盈利更高、资本回报更多,这样他就势必会向带来利润更高、成长更多的领域去渗透、扩展,最后就容易定位模糊,资源配置分散,企业就做散了。

企业家一旦把权利交给职业经理人,企业就会发生根本性的变化。

对大企业来说,最危险的地方就在于加起来的规模看着很大,但是在每一块都不是这个领域的领导者。

华为在这方面就很清晰,做领导者一定要聚焦。

 

3.华为管理理论体系的初步形成得益于学习并搞懂了西方的这套体系

 

再回到刚才的命题,在总结华为经验的基础上,我曾经提出了“不对称竞争”的理论。

之前我写过一本书叫《不对称竞争》,但这本书还很初步,只是提出了一些命题和假设。

我认为传统的SWOT分析只是一种战略上的框架,而不是一个整体的理论体系。

我把华为真正的理论体系定位成:是一种不对称的竞争。就好像琼·罗宾逊研究提出的“不完全竞争”理论,或者是威廉姆·鲍莫尔研究提出的“可竞争市场”理论一样,虽然不代表西方主流理论,但也是提供了不同视角的理论体系。

当然在当前中国提出这个体系,还是基于假设性的前提,因为没有足够的样本来支撑。

按照西方的标准,还不是科学,是假说。

但管理本身不完全是科学,而是有大量偏艺术的东西。

中下层管理只是运营层面的管理,但是真正的战略管理层面,带有很强的艺术性,这才是真正的管理。


我们原来对这种艺术性的理解,是因时、因地、因人而异的对尺度和分寸的把握显示出来的差异,但实际上黑格尔的辩证逻辑学才是对这种艺术性真正的解释。

用辩证逻辑来创建新的管理理论,西方现在已经开始有这方面的研究,例如管理悖论的研究动向。


华为的成功道路也不是光靠自己摸索的,也借鉴了西方的模式。

英国兰开斯特大学管理学院有个教授曾经讲:“华为的成功不过是走在西方公司走过的路上。”

我把这句话转达给任总的时候,任总认为这个教授很有见地。华为起草了《基本法》以后,在大的管理发展方向上做了调整,不再对理念进行扩展,而把重点放在怎么做上(How to do?)。

所以,从1999年开始引进IBM顾问公司,建立自身的管理体系,这套体系实际就是西方的管理体系。

花了十几年的时间建起来以后,现在又受到许多批评。

比如流程体系,现在的互联网公司就没有流程体系,从高层到基层,内部生命力还挺强。

但任总的一个基本观点就是,大企业没有流程,会乱得不成样子。

以前,华为产品的开发和成功是具有偶然性的,学习并搞懂了西方的这套体系以后,华为就可以系统性地、可预见性地开发出大规模的商业成功的产品。


中西方管理实践的共通之处——把常识做到极致


对于中国企业的经营,现阶段更需要回归常识。我研究西方成功企业的结论是:朴素的思想造就了杰出的企业,而不是杰出的思想造就了杰出的企业。

我刚开始也以为是杰出的思想造就了杰出的企业,最后才发现朴素的思想才是根本。

比如像微软、IBM等等这些杰出的案例,开始以为其背后都会有很深邃的思想,最后发现它们就是把常理做到了极致。

现在包括媒体界、理论界都在探索杰出企业背后的杰出思想,其实越往深探索,才发现杰出的企业背后是朴素的思想。

那些获得巨大成功的企业,往往都是把常识做到了极致。

这些企业在创业的阶段就已经开始依靠这些常识,未来的成长也是在这个基础上发展的。

如果创业是靠投机的方式获得了成功,那这个企业之后的战略往往也会延续投机的轨迹,这叫做“路径依赖”,这样的企业不会获得巨大的成就。

在大浪淘沙中,差别自然就会显现。


朴素的思想,中外也是相通的。

比如,沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿就指出,沃尔玛的经营遵循的就是索价越低,赚的越多;

越是与员工分享利润,企业的利润就越多的原则。

这就和我们中国说的“财聚人散,财散人聚”的道理是一样的,都是经过了几千年的验证的真理。


其实管理理论本身就是一个兼收并蓄的系统,由经济学、心理学、社会学甚至现代科学等理论共同构成。

管理理论就是要把这些领域的思想融合起来,来解释企业的成功,为企业进一步的发展作出预测。

人之所以需要理论,不光是为了解释过去和现在,而是为了基于这个理论能够正确预测未来。

比如,迈克尔·波特的竞争优势理论,其理论基础是比较坚实的,其基于的是产业组织理论,准确地说,是产业组织理论的哈佛学派,波特基于此提出他的“五力模型”。

普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论,其背后是资源基础观理论,以及还可以追溯到芝加哥学派的产业组织理论。

对于现在新经济领域的一些企业,这些理论的解释能力确实有局限性。

但是基本的要素,这些理论应该还是有解释能力的,比如核心竞争力、产业组织。

现在这些互联网领域的新创企业,像滴滴打车、美团、共享单车,还是在追求垄断市场,然后靠产业组织结构获高溢价的利润。

依据波特的那套假设,盈利来自于产业结构和企业的产业地位,这是从哈佛学派中的产业组织理论来的,依据的是结构决定行为、行为决定绩效的SPC范式。

而芝加哥学派的产业组织理论认为,产业结构是这些优秀的企业竞争力和绩效决定的,而不是由结构决定绩效,所以,企业的成功是来源于核心竞争力。

像这些基本的理论、基本的假设,还是有着很强的解释能力,否则商学院就得关门了。


很早以前我上研究生的时候,就听北大教授厉以宁讲过一句话,他说:“经济学理论,没有被驳倒的,只会被忘记。”

只要人们都不用这种理论了,就会很快忘记。

实际上在管理领域也是如此,中国要拿出自己的理论体系,而不是轻易否定,甚至全盘否定别人。

我个人的观点是,西方的理论是基础,在搞懂西方理论体系的基础上,在中国的特定市场环境下能够有所创新。

但还绝不能说我们已经有一套理论体系可以拿到世界去,放之四海而皆准。


来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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