经常碰到老板说“年轻人不好招，人才留不住”这样的话语，特别是一些制造业企业，在去企业进行调研时，企业多少都会存在一定的人员流失问题。

股权激励作为一种长期激励机制，是公司价值分配体系的重要组成部分，对保持人员稳定，促进企业长远发展，起到一定的作用。本文跟大家分享下做股权激励时如何确定激励对象？

激励对象问题包括两方面的内容，一个是“激励谁”（即激励对象的范围）；另一个是“凭什么”（即激励对象的确定依据）。

关于“激励谁”的问题，在进企业调研时，企业老板心中已经有了一个大致激励对象名单，我们要做的就是设计一套科学合理的甑选标准，让符合这个标准的人员成为激励对象。当然也有一些项目方对公司激励对象没有概念，这就需要我们来确定公司激励对象范围了。

对上市公司而言，激励对象范围的确定，要依照《上市公司实施股权激励管理办法》等相关法规的规定予以确定，其中《上市公司实施股权激励管理办法》第八条规定：激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。

可以看出证监会对于激励对象的界定维度为：与企业未来业绩密切相关的员工，导向公司未来业绩发展。因此也可以理解激励对象为啥不包括独立董事和监事了。

对于非上市公司股权激励对象范围其实是没有一个参考标准的，法律对非公众公司激励对象的选择留有很大余地，公司在确定激励对象方面有相当大的灵活空间。我们在做股权激励时在定人时倡导如下理念：

奖励历史贡献者。任正非说过“不尊重英雄，就不会英雄辈出”，这些历史功臣为公司做出了历史贡献，公司发展到现在正是基于他们的贡献为基础。因此在确定激励对象时，我们会参考员工在公司的服务年限，导向服务年限久的员工能更多持有公司股权。

激励现在奋斗者。一个企业就是一个小社会，什么类型的人都有，但要有“鼓励雷锋，但决不让雷锋吃亏”的精神，对于在公司贡献大，创造价值更多的人理应受到激励，因此在确定激励对象时，我们会参考员工在公司的业绩贡献，绩效考核，综合评价等因素，多方面反映员工的价值贡献。

预留未来的优秀者。公司未来进一步发展壮大，光靠现有团队在精力、智慧、资源等方面都会有较明显的天花板，因此需要不断引进更多优秀的人才，注入新鲜血液。因此在确定激励对象时都会预留一部分股权给未来的优秀人才。

因此从公司的高管到普通员工都可以纳入股权激励的范围。激励对象可以包括：公司管理层，核心业务骨干，核心技术骨干，优秀员工，核心外部人员等。

激励对象的确定是有标准，有其科学合理性的，不然员工会质疑激励方案的公平性，因此在确定激励对象之前需要先定标准。

我们倡导激励对象不是面向所有人，但所有人都有机会，我们把甄选激励对象的标准公布出来，符合标准的人员就可以成为激励对象，对于暂时不符合的，让他有一个努力的方向。具体标准主要包含如下几个方面：

岗位价值评估：在一个企业，职位越高，相对责任越大，对其的能力要求也越高。用职位高低进行筛选是一个有效的方法。通常主要对员工所在岗位的责任大小、知识技能、辛苦程度、工作环境等多个维度进行考量。

职级体系评估：职级体系是一个组织内部的层级分布，分类方式有纵向和横向划分。纵向就是区分职级高低，如高层、中层、基层，管理水平较高的企业集团，一般都设置数字式的职级体系。

横向又可以分为管理序列、专业序列、操作序列。管理序列对应不同的职务层次，例如总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、副总监等。专业序列对应不同的业务条线，例如战略、研发、设计、生产、财务、供应链、销售等。专业序列也有相应的职务层次，如首席专家、专家、资深主管、高级主管、主管等。

服务年限评估：对企业的员工来说，工龄越长，意味着其服务企业的时间越长，其对公司的付出也就越大，为了吸引和留住对企业忠心的员工，就可以采用股权激励的方式进一步提高其工作积极性和对公司的忠诚。

绩效考核评估：在绩效管理过程中，KPI当属被应用的最为普遍的工具之一，它已经成为许多企业最重要的管理手段。然而在我们咨询的客户中，有很多企业存在绩效考核缺失，考核制度有待优化完善的情况，因此在实施股权激励时，绩效考核制度的健全和完善，对我们选拔激励对象作用很大。绩效考核是员工股权激励与绩效考核结合，只有这样，股权激励才能够真正在员工当中产生共鸣，才能真正激发有潜力、有实力的员工脱颖而出。

综合评估：上面岗位价值，职级体系都是客观标准，绩效存在一定的主观标准，而综合评价则是完全主观，客观标准强调公平，主观和客观相结合，更能综合反应员工的价值。