本期导读：
有人说领导力可以后天习得，也有人说这是一种无法传授的天赋异禀。到底什么样的人才能拥有高效的领导力呢？这套方法送给你！
本文是2019年8月推送的第2篇干货，计4831字，阅读时间8分钟。
作者 | 罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts） NLP大师、美国NLP大学执行长
整理 | 李菲菲 本刊记者
来源 | 《培训》杂志8月刊
真正的领导者，是能创造有归属感的组织，并带领大家实现共同愿景的人。而要实现这个承诺，领导者需要掌握一系列的技巧与工具。
愿景包含六大层次，缺一不可
愿景不是简单的一句话，任何愿景都包含六个层次。六大层次有高有低，即精神＞身份＞信念＞能力＞行为＞环境。上一个层次是下面所有层次因素的综合，并对下一个层次进行指导。
一个成功的领导者，要学会运用后设、宏观和微观领导力。并且，对构成自身愿景和行动间路径的流程进行梳理，让它们保持连贯一致。后设领导力通过将愿景转化成使命，并在系统内形成团体来提供动力和动机；宏观领导力通过界定为达到理想状态所需要的价值、文化和路径，制定出实现愿景和使命的战略；微观领导力则明确结构，即经由特定的任务和关系将文化和路径明确化。①请置身于一个放松且开放的状态，闭上双眼想象一个广阔无垠的内部“景观”。注意感受内部景观的“地平线”“汇聚点”和“消失点”在哪里。将汇聚点向远处延伸，并留意“消失点”离你的鼻尖有多远。在此状态下，问自己“我的愿景是什么？”接着，让你的意识和注意力重新回到代表你余生的点上，想象为了向愿景移动，你需要的“使命”是什么。②将注意力转移到你的脊柱和胸部，自由地呼吸，感受身体的能量。问自己“我需要什么样的能力，才能达成信念”。③将关注点拉进，找一个既亲近又舒适的距离，让意识逐渐进入全身，问自己“为了完成使命，下一步需要做什么”。④想象自己的身体正在朝着未来那个点和它所代表的环境移动，问自己“我将在何时何地完成接下来的这一步”。
领导力是一个人的状态及其心理过程正常运转的结果。在实现愿景的路上有许多关键点和情境都不在我们的计划之内，解决这些突发问题依赖于我们敏锐的洞察力或灵感。因此，一方面，领导者要学会使用相关的工具和手段，厘清愿景以及实现愿景的路径；另一方面，也要运用一些办法激发并利用自己下意识的反应。首先，在地上画六个空格，分别代表六个层次。依次站在“环境”“行为”“能力”“信念/价值”“身份”和“精神”空格中，分别回答不同的问题。回答完所有的问题后，保持“精神”空格时的内在感受，退回到“身份”空格，将“精神”层次与“身份”感受结合贯通；接着，将“精神”“身份”空格的感受带入“信念”空格中，注意它们是如何丰富你最初对“信念”的表述的。以此类推，当所有层次中的感受都带入“环境”空格中时，感受它会出现怎样的蜕变。可以自行完成这个流程，也可以由另一个人充当咨询师或者“向导”来与你共同完成。若团队中的每个人都达到了贯通的状态，团队成员就可以集中起来，彼此交流不同层次问题的答案。此时，领导者就可以将每个人的答案进行“合成”，以找到“团体”的愿景和使命。规划路线
打造高绩效战略流程
在高效的组织中，个人的行为和组织的战略目标必定是一致的。为了做到高效领导，领导者必须理解不同层次之间的关系，并将自己的行为与之匹配来适应组织的变革。在组织变革时，要想避免各类干扰，让组织在各个层次仍保持贯通状态，一个有效的方法就是绘制路径图，将不同层次看做一个相互连接的网络。与解决问题不同，战略规划开始于对期望状态的界定。首先，要对当前的状态与预期状态之间的关系进行评估，从而确定由各个过渡状态形成的通往预期状态的路径；
检视在这条路上各个层级之间的空隙和遗失的环节有哪些；
最后，明确需要哪些操作者和操作来对当前状态施加足够的影响，并顺着这条路径迈向预期状态。
为了制定有效的战略，领导者还需要对预期状态和当前状态之间的几个关键过程层次进行评估。当确定好路线之后，“宏观领导力”的另一项工作内容就是“文化建设”。清晰的、一以贯之的“组织文化”可以让组织避免分歧和矛盾。另外，“组织文化”是从下而上的，从全体成员中产生，最后被大家共享。简而言之，“文化建设”就是要明确下列问题的答案。·我们组织所追求的愿景是什么？
·针对该愿景以及该愿景所服务的更大对象，我们这个组织的使命是什么？
·为了达成使命，我们这个组织将遵循什么路径和战略？
·为了实施其战略，在关键项目和各类关系中，我们组织的结构是什么？
全面思考，发挥思维优势
规划好了从愿景到行动的路径，明确了组织使命、战略和结构，领导力所面临的挑战就变成了“如何引导员工始终处于通往预期目标的状态”。以“逐渐趋近”的目标方式去实现愿景，可以说是达成目标所需要的战略性思维技巧的核心。沃尔特·迪士尼（Walt Disney）对这项技能做了完美展示——通过富有创意的愿景、高效的商业战略，契合大众喜好，最终建立起了一座“娱乐帝国”。不仅是迪士尼，任何领导者都应该学会从三个视角看待自己的工作——“梦想家”“实干家”和“批评家”。产生新想法、制定新目标需要“梦想家”视角；将想法转变为现实需要“实干家”做派；过滤风险、优化流程需要“批评家”建议。迪士尼的创造周期，不仅提供了自我管理技巧和战略思维技巧，也为一些重要的关系技巧打下了基础。领导者需要合理的方法，将不同的世界观和思维方式归类并加以管理。梦想家、实干家与批评家所持的不同态度，这种将具体思维方式进行归类后形成的思维模式被称为“后设程序模式”。每种后设程序模式都是通过收集信息、比较信息、评估信息和排列信息来引导个人采取行动实现目标的。
对领导者而言，掌握各种后设程序模式所隐含的不同思维方式，并加以鼓励与利用非常重要。不同的思维方式是由各种后设程序模式按照不同的集群，以不同的比率和排列组成的。比如，在看待某种情况时，一个人的关注点可能80%放在了关系上，20%放在任务上；70%侧重于长期考虑，而30%关注短期考量。
共同的信念和价值观犹如“胶水”，可以将组织或团体强力结合在一起。而在一个功能失调的组织中，错位的信念则会成为一种“思维病毒”，具有毁灭性。一旦信念成为组织前进的障碍，领导者必须采用特殊的技巧介入，规避它可能给组织造成的负面后果。组织的变化与发展会对组织及其成员的信念体系产生影响。当变化发生时，领导者必须有足够的能力管理好组织及其成员的信念。管理信念可以帮助员工正确应对变化以及各类过渡性的情境。最常见的技巧是“松动信念”“破框法”等，它们可以帮助大家找到看待问题的新角度，拓宽人们的认知空间，从而让员工赋予特定事件和情境以新的意义。了解团队的信念，我们可以从以下5个方面评估团队做事的动机。具体来说，就是给5种陈述打分。在全身心放松的情况下，每个人复述图表7的陈述句，然后对每一项陈述的信心打分。以1分到5分为区间，1分代表信心最低，5分代表信心最高。得分低说明该员工内心对陈述内容存在抗拒，此时，领导者需要帮助他们获得认知地图、参考经验、相关支持和必要的工具，增强其信心。每个行为背后都有一个“正面的动机”，比如说“激励下属并非我的责任”这种话的正面动机可能是为了自己好——“保护”自己不超负荷工作。要想彻底摆脱抗拒行为，领导者就必须认识到这些隐藏的想法或正面动机并且解决。对于存在与组织信念不一致的人，领导者可以直接对其信念背后的正面动机进行处理，也可以帮助他们拓宽心智地图，使他们看到存在满足自己正面动机的其他选择，而不是只有抗拒或者干扰这一方法。精准领会意图
不止听话这么简单
当领导者描绘了愿景、规划了路线、制定了计划、解决了相关的信念问题后，接下来要做的就是向他人说明他们各负责哪些目标和任务。同时，还要协调执行任务的人之间的关系。其中，沟通矩阵（Communication Matrix）是一种简单有效的沟通模型，它可以帮助人们更好地理解沟通的过程，提升沟通技能。
在沟通矩阵中，领导者可以对一些元素做出预先计划，以及根据反馈进行选择或调整。预先计划主要与信息的准备和传递有关。比如，将信息写成报告，或者做成幻灯片；在会议开始前分发书面材料，或者会议中途分发书面材料。非语言信息是反映人们状态的重要指标，甚至可能比语言信息更准确。比如，一个人的肢体动作、眼神交换等。观察非语言信息分别对应怎样的态度和思维方式，是高效沟通技巧的核心。其中，关键点是“观察”，而不是自己去“解读”。在紧张的互动或者微妙的情形中，细致地观察是非常有必要的。作为领导者，一定要意识到——在感到压力或处在矛盾中时，你的身体很可能会将压力和矛盾表达出来。在面对面的交流中，人们通常会发出诸如“啊”“嗯”等的噪声，语言学家称之为“嘟囔和呻吟”。实际上，这些噪声并非随意发出来的。它们是一种后设信息，表明了发出的信息是如何被接收者接收的。使用重音是典型的高效沟通技巧。由于音调的变化不同，信息也会呈现出不同的含义。比如，领导说“你没有尊重规则”，那么这则信息更可能被解读为“身份”信息；如果领导者说“你没有尊重规则”，那么他强调的就不是个人身份，而是“什么”和“如何”的层次。
领导者还可以通过手势和身体的动作来传递非语言后设信息，另外，用某种方式布置会议室也是一种后设信息，可以表明领导者希望人们进行何种类型的交流。同步指的是模仿一个人的语言和非语言信息，从而能够匹配他的思维和行为。这需要灵活地学习他人的词汇和行为，并将其融入自己的语言和动作中。但是在进行同步时，领导者要试着站在别人的角度，感受他的时间观模型，用他的语言和思考方式进行沟通。除了匹配关键词和音调，领导者还可以匹配他的语速、身体姿势和手势等元素。
选择什么样的领导风格，首先要考虑领导者的所处的文化环境。了解各种领导风格的特点，可以提高领导者的灵活性，使其有能力及时转变自己的风格，以便更加有效地满足各种特定情形的要求。开始练习前，先在地上画7个空格，分别代表不同的领导风格；花一段时间思考，自己过往都有哪些经历分别符合这些领导风格，为每个风格想出一段经历即可。站到格子里，回想该领导风格对应的那段经历，注意自己当时的各种动作、音调和心理状态。最后，以你的愿景为环境背景，将所有的风格贯通于其中。在“情景领导”模型中，领导者选择领导风格的根据是他自己认为的被领导者在具体任务中的成熟度，用以识别员工的状态，根据状态做领导；而“变革型领导”是带着员工走，不是被员工带着走。“无为型领导”倡导放任主义，不参与，无立场。不同的领导风格适用于解决不同的信念问题，选择什么样的领导风格，跟你想让下属做出何种层次的变化有关。在一个项目中，可能会用到几种领导风格，应该选择何种领导风格，取决于你的目标是什么、项目处于哪个阶段，以及需要员工有多大程度的积极主动性。比如有人对目标或目标的必要性有所怀疑，那么激励和个性化关怀会对他更加有效；假设有人对路径的合理性和可行性存疑，那么智力激发的风格对他们会更加有用；若有人对目标不清晰，那么目标管理和奖励可以更大程度地帮助他；如果有人担忧能力、责任和价值，那么把个性化关怀、激励和智力激发等风格集合起来会对他更加有效。
因此，领导者要根据要影响的逻辑层次适当调整自己的领导风格，以便能够正确发挥影响力，促成任务所需要的变化。本文来源于培训杂志8月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST”立场。
