本期导读：
2019已经过半，你的公司今年绩效考核目前成效如何？领导者都会希望每年的绩效考核能发挥积极作用：评估员工、促进发展、提振士气。但是，糟糕的绩效考核反而会引发恐惧和不满。
那么，怎样把绩效考核转化成一次机遇？一起来看看吧~
很多企业没有一个有效的绩效管理系统，只有到年底才做一个360度评分，其中“印象”成为影响结果的重要因素。
而最“精确”的绩效考核往往都是为了衡量销售人员的业绩，为计算销售提成而服务的，很少能覆盖所有部门和员工，更谈不上用绩效考核提升个人和团队的整体实力了。
那么，对于管理者来说，如何把绩效考核转化成一次机遇？
作为Airbnb前产品经理，我回顾了自己从一名新任产品经理到领导一支由80人组成的跨职能团队的变化过程。在这其中，正是上司用一次绩效评估彻底改变了我对绩效考核的认识和我的职业生涯。
当我还是一个年轻的产品经理时，一位领导改变了我的职业轨迹。那是我在Airbnb工作的第二年，我负责跟进的项目进度已经落后了，新任领导Vlad Loktev接手了我的工作，帮我把项目拉回正轨，但最后我的绩效评价不尽如人意。Vlad指出了我需要关注的领域，并要求我多与团队沟通工作状态，要更加积极主动地确定事件优先级。
结束那次绩效对话时，我并没有垂头丧气，反而感觉比以往任何时候都更加头脑清醒、动力十足，整个人兴奋不已，要大干一场。
一个简单而强大的绩效考核体系的力量，可以给人带来从未有过的职业发展体验。后来，我从一个新上任的PM（产品经理）一跃成为一名管理着6位PM的领导者，组建并领导了一支80人的跨职能团队，推动Airbnb的增长。
绩效沟通直接影响下属的工作状态和长期职业前景，领导者必须要花费更多的时间和精力。因此，建议每六个月至少要花三个小时来为绩效沟通做准备。
作为一名管理者，你需要对直接下属的表现有自己的看法，将同事反馈作为绩效沟通的一个参考信息，而不是驱动因素。
几乎每个下属都渴望得到反馈，以便确定他们应该把时间花在哪里。领导者不要浪费这个机会。
管理者不能只是简单告诉直接下属应该怎样想和怎样做。换句话说，有效的绩效发展过程是双向沟通和共同成长。
大多数管理者都会进行绩效沟通，但如果下属没有达到预期，仅仅指责没有意义，因为这其实不是他们的错，更是你的错。所以，你需要制定一个后续计划。
有一种观点认为，公司不应该有绩效考核，反馈应该是持续的、一直存在的。实际上，提供持续反馈并保持每周的一对一交流，与定期绩效考核并不矛盾。而后者会对员工的职业生涯产生不可思议的影响。
“三步走”，
轻松厘清绩效考核
为了解决上述的常见问题，我们建议遵循“三步走”绩效考核体系。
这个模板是该体系的基础，下面我们将详细介绍每个部分。
首先，你要征集直接反馈。你可以找出5~8名与你的某个下属有工作交集的人，然后以邮件方式问他们3个简单的问题，并强调这些内容不会向别人透露——
在等待反馈的过程中，你也要形成对下属表现的看法——接下来，他们需要关注的1~2个最关键的发展领域是什么？
将这些反馈和想法汇集在一起，补充到模板中，和下属进行沟通，包括以下内容：
详细描述某人在这段时间内取得的成就。你可以从下属的自我评价、同事反馈以及你的记录中收集这些信息。例如，写下“实现团队目标”和“按时交付项目×没有超出预算”。
专注于优点比纠结于缺点要有效得多。绩效考核时，你需要强调这一点，并请他们描述一下自己的“超能力”，以及如何才能进一步发挥这种超能力。这种“超能力”可以是讲故事的特殊本领、关于执行力或激励团队的特殊诀窍。
用简短的叙述对下属的表现进行总结，以及他们下一步需要关注什么。
确定下个周期他需要关注的一到两个发展领域，这部分是绩效考核的核心。领导者需要明确地告诉你的直接下属如何改进，有哪些提升机会，成功改进后，下一次的绩效考核会有什么不一样。
让你的下属感觉到他们离下一个“层次”有多远，树立一个有意义的里程碑，让他们为达到目标而兴奋，比如获得晋升、拓展业务范围等。
绩效考核不仅仅是简单地分享评级、发展领域和薪酬变化，如何传达信息至关重要，它是促使改变发生的关键。
安排一个45分钟的绩效沟通时间，并预留30分钟时间来准备，通过笔记或在脑海中预想的方式都可以，“即兴发挥”此时不是一个好策略。而是否提前向对方发送结果需要依据你自己的情况来定，另外，打印出纸质文件可以让你在讨论中及时划出重点和进行补充。
先缓和一下紧张气氛，然后分享一些关于本次沟通的基础内容——简短介绍议程、如何评审、薪酬变更的情况，并留出足够的时间进行问答。
这是人们最关心的事情，如果不是好结果，就更要尽早说出来，但不要在这个问题上纠缠太久，更多的时间应该花在讨论如何改进上。
一起过一遍绩效考核表，如果是提前发下去的，可以直接说重点。沟通期间，时不时停下来问问下属是否有同意或不同意的地方。
当遇到困难时，你可以开诚布公并展现出自己也有不足的一面。可能的话，分享自己一些个人工作经历，有过什么挣扎，以及是如何克服它们的。
谈话中需要注意的几种常见反应：
给他们一个分享自己观点的机会，并认真倾听。如果没有进展，也不要在一个问题上停滞不前，在谈话结束时明确表示，观点不统一也没关系，可以看未来6~12个月后事情进展如何。
沟通时要一次性接受大量的信息，所以大多数人都是在听，处理接收到的信息，这没什么问题。但是，如果感觉太安静了，你就要留意。
速度要先慢下来，或者停止绩效沟通，转而进行谈心，看看这个人是到底怎么了。有时候，他们承受的压力可能比看起来要大得多，他们生活里的其他事也可能对工作影响很大。
通常为加薪。员工很容易认为加薪理所当然，而不把它当作大事来看待，所以可以利用加薪这一机会，表明你重视他们的付出，认可他们的成就。
提醒他们，他们对公司的重要性和他们的潜力。让他们知道，不管发生任何事情，都随时可以去找你。
把此次讨论变成行动计划，让你们双方都负起责任去做出改变。
我们总希望自己的想法表达清楚了，并深深烙在了下属的脑海中，但情况往往不是这样。如果下属不记得应该关注哪些发展领域，或者把绩效沟通当作结尾而不是开始，都是管理者的错误。
在沟通结束时，让你的下属列出他们希望能在未来半年内采取的5~7个具体行动。
你必须从日常事务中抽出身来，专注于职业和绩效发展。在每次会议之前，提醒他们更新自己的行动计划，包括进展状态和任何他们想花时间讨论的新问题。
记录好他们哪儿做得好、哪儿做得不好，尽可能多地及时反馈给下属，或在每周一对一的指导会上进行沟通。
作为一名管理者，最大的成就感来自于下属的进步。因此不要高高在上地专注于表格和敷衍地沟通，更应该制定灵活而有效的绩效管理方法，坚持下来，就能看到它在周期性和组织性变革中发挥的作用。让自己朝着成为更好的管理者的方向前进吧。
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