本期导读：
每个企业都有自己的基因，即组织心智模型，它对组织的转型和创新都起到决定性作用。
本文是2019年9月推送的第6篇干货，计3360字，阅读时间7分钟。
文 | 李善友
如果你是一个资深的HR或投资人，和3个来自BAT的员工聊天，不出十分钟，就大概能分清哪个来自百度，哪个来自腾讯和阿里。但是，如果你是这些公司的员工，其实很难想象到，原来自己身上带着公司的鲜明基因特征。这种特征，就是心智模型自动化。有句话叫“江山易改，本性难移”，放在企业里也是一样，每个企业在生存过程中都会形成一种自动化运转的心智模型，身处其中的你却无法意识到。但你意识不到，不意味着它没有影响。企业转型失败的主要原因之一，就是组织心智的困扰。玛格丽特·惠特利在《领导力与新科学》里说，75%的组织转型以失败告终。而来自吴伯凡的另一组数据说，一个组织变革之所以困难，40%的原因是心智模式自动化造成的。
百度从搜索技术起家，到今天，搜索仍然是它的关键词；新浪从媒体起家，虽然有微博这条第二曲线，但仍然在用媒体的方式做微博；盛大的第一款游戏是代运营，它自己再也没开发过伟大的游戏……这种基因，其实也就是公司的心智模型，改起来非常艰难。红杉的创始人曾经讲过一句话：一个企业在自己的前18个月，基因就已经基本奠定，之后想改特别困难。那么，组织为什么会有心智模式？因为它有一个最大的好处，就是简化预测。如果你对未来进行预测，需要把所有的数据收集起来，再算出模型，会十分麻烦和困难。而心智模式的作用在于把这个过程简化，使我们用很小的心力就能对未来作出大致准确的预测。
也就是说，心智模型的作用在于用过去的情况预测未来。它的使用有一个前提条件，就是未来不怎么变化。
但是，面临不连续性的时候，在第一条曲线上形成的心智模式，恰恰是转变之路上唯一重要的障碍。面临变化时，即使看到同样的资料，决策者所看到的，往往都是跟他的心智模式相符合的资料。听课也一样，很多人听课只是听自己想听到的东西，本质上，我们把它称为无效学习。而有效的学习，则要求你必须听到不同的声音。新CEO是原来大型机业务负责人，由于业务表现良好而被晋升为整个公司的CEO。但那时，公司正在面临外部环境剧变，整个市场都在从大型机向个人电脑切换。
这位CEO接手时，IBM正处于历史最高峰，他接手那几年，公司就从云端轰然一声掉了下来。然而，直到他退职的前一年，他还没意识到市场发生了剧烈变化，写邮件指责他的销售人员：“你们这帮家伙太懒了，应该多卖产品，多出去卖，公司就会变好了。”所以，为什么领先的企业会陷入窘境？因为它们都活在一个价值网里——客户、投资人、竞争对手、供应商，决定了公司所处的生存环境。为了在这个生存环境里活下来，就会形成自己特有的心智模式，特有的文化，特有的价值观，也就是组织心智。科学哲学家卡尔·波普尔说：“任何时候，我们都是被关进自己认知框架的囚徒。”我们以为禁锢我们最大的是外在的世界，但其实，我们都活在脑子的监狱里，认知给我们带来的禁闭，力量远比我们想的大。它让我们意识不到外界的变化，也无法应对变化。
那么，如果说组织心智的禁锢是企业转型失败的最重要原因之一，我们应该如何避免？
这里一定要记住，人类的飞机能飞上天，不是因为否认了万有引力，恰恰是我们相信有万有引力的存在，我们才能飞起来。
所以，解决问题的前提，是相信心智模式带给我们的禁锢力量，不正面对抗，而是“借力”突破组织心智的束缚。基于此，我有三个tips。我特别喜欢庄子的一句话：“尽其天年而不中道夭”。任何事物都有它的天命，所以对于已经验证成功的产品，没有必要中断它，强行拧到第二曲线去，让它倾力自行生长就好了。
另外，有一个稳定的流量池和现金流业务是一件很幸福的事情。所以，既不要把第一条曲线转型到第二曲线，也不要把第二曲线合并到第一曲线里去。
现实生活中，人们的行为往往相反。许多机构在发现了颠覆式创新的机会后，明明新产品更适合新兴的边缘客户群，公司却把它改一改，用来服务现有客户群，做了错误的匹配。这种情况下，成功率会很低。
以前我讲达尔文的物种进化公式时提到：新物种=变异+选择。
后来，我发现这里缺了一个要素——必须在物理隔离的情况下，新物种才能产生。所以，一个完整的新物种产生公式应该是：新物种=变异+市场选择+隔离独立。
创新也是如此，创新=市场选择+自由竞争+隔离独立，才能产生新物种。
为什么必须隔离？因为在原有的大物种群体当中，即使有一小拨人产生了共同变异，但如果这小波人被分散在全体物种当中，在自由繁殖过程中，变异的基因很快就会被稀释没了。
所以，在物种进化过程中，要有地理隔离，才能把这个变异的基因变成显性基因，传到下一代里，成为主导基因。
商业领域的创新也是如此 。马化腾有一篇文章对此讲得很深刻：“我想举柯达的例子。很多人都知道，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个异端的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。”所以，独立小团队也一定要跟原有的价值网、原有的主流意识形态相隔离，才有可能形成。
正是因为严格地遵照刚刚讲到的这三个原则，所以亚马逊的CEO贝索斯带领团队做出了kindle这个产品。
当时，为了应对苹果iPad挑战，亚马逊准备推出自己的电子书。他们面临的问题是，谁来做这件事情，该怎么做？
克里斯坦森的建议给了他们很大启示。《创新的解答》这本书说，绝大多数公司会选择那些第一曲线已经做得很成功的人去第二曲线。其实这个想法不一定对，因为你在原有业务上再成功，也只代表你遵循了原有的流程，不代表你能在第二曲线同样表现优异。
所以，他建议从内部培养有创新力和创业精神的人，轮岗也罢、压力也罢、机会也罢，通过这些方式去培训他们，然后让这些人来做新业务。
贝索斯照着这个规则选定了一个人——凯塞尔。凯塞尔有点像我们今天国内说的管培生，很年轻时就跟着贝索斯工作，经常被派往不同部门工作。当时他已经做到了亚马逊纸质书部门的总负责人。
贝索斯对凯塞尔说，如果大家都去iPad看电子书，那就没有人买纸质书了，我们就会被颠覆，所以必须自己做这个业务。
按照贝索斯的要求，如果凯赛尔要去做电子书，就不能同时负责纸质书部门。凯塞尔非常不理解，他觉得，自己在和出版社、书商谈版权时，一块把电子书版权谈了不就完了吗？
但贝索斯说，如果你同时管两个业务，将永远抓不住数字化的机遇。所以，你必须从原有的地方净身出户，去管新的业务，而且不能在总部做，甚至不能在西雅图（亚马逊总部）做这个事情。
贝索斯接下来有一句话，我认为是全世界最经典的十句管理金句之一：“你的工作就是干掉你原来的生意，让所有做纸质书的人都失业，包括亚马逊。”
于是，凯赛尔遵从克里斯坦森的指导，在远离西雅图的硅谷，只身一个人建立了一个子公司，命名为126实验室，完全从当地的互联网以及硬件产业招人。为了保护这个新项目不受总部的干预，贝索斯一开始一直对这个项目进行保密。开发的过程异常艰难，资金投入也非常大。
由于克服了组织心智的禁锢，得到了对新业务的保护和隔离，所以kindle最终成长了起来，成为风靡全球的产品。
变异+选择+隔离，如果缺乏任何一步，kindle的产生都将异常艰难。
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