现在，数字化是一个非常热的话题，我们也在思考现在做的事情是不是可以真正打破时间和地域的鸿沟，快速地把全球教授的智慧传递给大家。

同时我们也在思考：数字化的转型到底给我们带来了哪些挑战？哪些机遇？哪些是企业在组织过程当中、人才发展过程当中出现的一些问题？

我们这几个月走访了很多中欧校友，实地去看了很多企业的发展，在交流沟通的过程中，都认为确实数字可以重构一切。

其实，在数字化的时代，很多商业模式都在不断地创新和重构。

一、数字化发展趋势

数字化发展的趋势，总结下来有四种，今天我们主要讲其中一种：数字的鸿沟正在形成，过程也许是悄无声息的。

如果我们有完善的HR系统，并用其去收集员工上下班，或者出差时的一些行为，通过收集到的数据可以反馈出公司里的员工是一种什么样的工作状态，处于什么样的工作时间段。

大家知道，社会是一个大群体，中国有几十几亿人口，这种数字化的鸿沟是非常大的。

一旦我们网罗了这样的商业，未来的机遇可能就会越来越多。

所以，我们看到很多的商业都是围绕着“先圈人，先圈数据”这样的思路来展开的。

可是，未来的商业发展是不是围绕这些人的数据，生产标准化的产品？我们不知道，但我们一直在观察、在实践。

案例1：瓜子二手车

瓜子二手车，真的是以数字化驱动业务，整个瓜子二手车在建立线上线下门店时，都会利用线上的数据去看它的客户集中在哪里，这些人群有什么样的特质；

在选择门店时，可以打破原有4S店集中在比较中心地带的选址策略，选择有很好的路径和很好的地理优势的位置。

案例2：链家

链家是以数字化驱动整个房屋买卖交易数据的，在链家体系下衍生出来的自如二手房（房屋收租过来以后统一去打造、装修、交付），给我们带来了便利，解决了大学生在一线城市租房难和对品质有追求的问题。

它的背后是什么呢？是客户群体。如今，这种数字化的群体社区已经形成，比如外卖，比如学习社群，比如周围的一些演出、小型俱乐部等，都是围绕这些客户群体来发展的。

对于人力资源来说，数字化对于他们的挑战，不只是要求他们去思考商业社会的变化与变革，因为推动商业环境变化与变革的一定是处于组织中的人。

那么，什么样的人才是我们需要的？如何找到这些人？如何培养这些人？更重要的是，如何建立真正能够推动组织变革的梯队？如果没有这个梯队，战略就只是空谈。

如今，整个平台都在加速增长，我们也看到数字化给我们带来的几个挑战：

是不是创新不足？是不是经验技能匮乏？

因为我们没有经验可循，也没有前人为我们踩出一条路让我们踩着脚印走下去；在技术上，有些技术在很多企业已经应用了。

但一些零售行业，连简单的CRM（客户关系管理）都没有，怎么去打数字化这场仗？更别说高管怎么去培养、怎么样去应对了。

也就是说，现在处于底层的一个基础就是抢占数字化未来的一个先决条件。另外，整个孤立的组织架构协同，还有成就的考核体系，对于继续迈进数字化过程的数字化企业而言，都是一个巨大的挑战。

在迈进整个数字化的过程中，应该具备什么样的能力？在充满不确定性的、混沌的数字化变革当中，有没有经验可循？我们应该思考些什么？

首先，能力上的不确定性怎么去突破？我们需要所有员工都是复合型的，包括高管在内。但每个人的行为和思维方式也都具有不确定性，那么，这个又如何去突破？

高管如何去建立复合型的思考能力？层级和层级之间怎样打破这种沟通障碍？还有对于外界的变化，如何有效应对？

二、未来，如何占据优势？

对于企业来说，数字化转型已经成了一个很直接的话题。

现在，对于整个商业环境而言，很多资源已经竞争得差不多了，未来我们一定会在人力方面，在企业的更高愿景和战略方面，进行更激烈的竞争。

在数字化转型的过程当中，我们认为技术和新型的人力资本是一个相乘的概念。

对于领导者来说，组织需要具备的能力也越来越多，我们必须把这些能力梳理出来，才能知道变革与愿景是否具有前瞻性。

没有更高追求的企业，肯定走不远。

对于技术的了解，对于变革的导向，以及自身领导力和团队建设，都是打开管理者综合素质的维度。当然，在转型当中，员工也需要一定的能力和素质。

1.领导力

首先，我们讲下领导力中的弹劾性应变能力、沟通批判性思维和成长性思维，再回到底层的一个模型一个逻辑，去看成长性思维辅导与培养的能力，以及人际沟通中的创造力。

我们的陈少慧教授一手操刀建立了中基层调研的白皮书，在设置模块时，从高效执行者、自我驱动者和团队领导者这三方面去考虑。

我们在每年的数据统计时，会发现这些能力点上的一些好的变化，但一些固有的弱项部分的成长性还是不够，比如定了战略无人执行，或者是执行缓慢、执行错误。

在战略执行方面，我们看到中层管理者的能力点会更高一点，但总体在这些能力当中一定是最弱的。

还有创新变革、激励引领、沟通反馈方面，基层管理者在沟通反馈方面要比中层管理者好一点。因为在做项目的过程当中，大家会进行无数次的交流，每个人都希望自己的心声能够被上司反馈。

所以，我们现在所有的项目都会设定自己的目标，也有你的直属管理者，对你的工作进行反馈和监督。

其中，反馈是必须的，因为如果听不到领导的反馈，很可能自己也不知道到底哪里做得不对、哪里做得不好，应该往哪走。这个反馈不是要求，而是一个沟通。

所以，现在我们再去思考这些模块的同时，也在思考项目如何落地，如何让大家在企业组织力学习时跟个人学习产生不一样的效果，能够去适配组织需要的能力。

2.成长性思维

做项目时，客户经常会问我们，你们这些课程学员学了以后到底能提高多少？能够产生多大的价值？我说不知道。

为什么？因为这些项目需要我们共同来打造。我们作为供应商，企业需要优质的HR，需要系统化的思维，企业的高管、中管需要共同的成长性思维。

说到这里，想跟大家分享思维转化、行为转化的底层逻辑。其实，心智模式的改善，就是成长性思维过程当中的最底层逻辑。

① 获取改变的动力

一个企业，如果没有改变的动力，没有成长性思维作为原动力，后续的一切项目，即便再有价值，继续进行下去可能都是竹篮打水。

大家都知道二八理论，在一个平台上，只有20%的人是能自我驱动的，那剩下的80%如何去驱动呢？

首先，我们要去看底层的模型是什么，你给到他改变的动力可能是来源于组织对他的一些期望和职业规划，还有可能来源于他的家庭来源于这个行业等等。

另外，可能在HR考虑设计整个项目时就要去考虑：是不是自身改变的动力，加上企业促使他去改变的一个物力相加相乘，会让他的第一循环突破得更好？

② 给到优质课程

对于知识来说，是不是能够给到他最好的、最体系化的？

③ 引导设计项目

通过对大家设计项目的引导，可以让其真正地去应用、去锻炼，这是在混合项目过程当中应该去设计的一些应用场景。

④ 聚焦最后的反思和实践总结

通过一系列项目的进行，我们是不是可以固化下来一个真正新的思维模式和模型？项目完毕后进行反思总结，也是我们对大脑的一个认知，看哪里需要改变。

行为的固化，在于我们在设计项目时，是否可以给他大量的刺激和应用场景，再去设计一些更有意义的挑战和每日工作相关联的场景，这些都可以锻炼接收信号，帮助形成新的突触（神经元之间在功能上发生联系的部位，也是信息传递的关键部位）。

如果不去刺激生活工作中的链接和突触，人慢慢就会停滞甚至后退。所以，大脑要不断地去运动、去锻炼。

3.学习，要刻意，也要有要求

我们说新学习者只有在现有的一些认知基础上，去接纳一些新的认知，才能去做出行为上的改变，而这些其实是要去突破我们的舒适区和恐惧区。

如果你特别恐惧改变、特别恐惧学习，就会压缩学习区的动力；舒适区的动力如果非常大，我们就会躺在摇篮里舒适地睡过去。

所以，我们要不断去突破，缩小舒适区缩小恐慌区，建立扩大我们的学习区。

从新手到专家，刻意训练是非常有必要的。所以在做项目时，我们设置了一环一环的挑战、作业和实践，让他们去刻意练习。

我们在设计项目时，也在考量要不要加入一些音频。但研究发现，视频对于大家的整体记忆而言，效果要比音频好得多。视频能够帮你梳理出体系化的理论，对你的知识建立也有促进效力，而音频只是一带而过。

所以，我们在设计课程时会有这样一种方法：从前端的概述告诉你为什么就要学这门课，这门课讲什么，到中间用商学院的案例教学法不断给你展示案例，让你感受这个模块知识点的内容，实践过程当中总结出的应用场景，然后让你去做链接，帮助你固化这个概念，最后总结复习考试应用测验。

其中内容都是以视频的总结和梳理相结合，帮你对每个概念进行场景上的固化，想到这个场景，相应的概念就出来了。

前面讲到，企业高管也要去学习、去改变、去成长，我们提到的基础能力，他们都知道，但他们需要一点时间去反思。

视频就是一个很好的途径，通过每天推送一个成体系的商学院内容的短视频给，让他去思考领导力，思考如何激励团队，以及个人的发展、变革等。

其实，组织也面临着这样的问题，存在的问都知道，就是在工作的忙碌之中忽略了这些问题。同样，我们可以通过一系列视频和主题内容帮助组织去思考。

这里可能有人会问：为什么外面知识付费产品拿到我们的平台上，没有人看或很少人看？

这也是我们整天在思考的问题，思考如何激活用户对平台上学习内容的热情度，思考到底个人学习和组织学习的差异是什么。

我们找到了答案：

组织学习要有战略目标，要去梳理他们的能力短板是什么？我们这条船要往哪走？我们要滑动这条船应该具备什么样的能力？每一个桨手应该怎么做？规定动作是什么样？怎样做才能真正转化商业价值，最终达到我们想要去的地方？ 

个人学习要有适配的课程、好的工具、个人反思、应用和行动。但一旦进入到某个项目之中，也会有组织的要求，有组织中小组的共同目标，也有共创解决组织问题和绩效团体改变的过程。

当然了，项目设计也分前中后期。在整个认知变化的过程当中，知识的固化和能力的提升，都要和线上线下的内容进行结合，最终达到心智模式的改善，把每个阶段拆分清楚，达到有的放矢。

今天时间很紧张，分享就到这里。由于数字化都是新鲜的，不是有经验可循的，所以我希望在座的各位HR可以一起与我们共同去实践和探索。感谢大家。