本期导读：
在唯变不变的VUCA时代，组织架构在不断变化，对员工的要求也与以往不同。我们要先了解当下的变化趋势，才能顺应做出合理调整。
趋势一：专业分工越来越细，专业程度要求越来越高
趋势二：全球整合资源成为组织常态
趋势三：多维网络成为组织的主要结构
趋势四：多效能成为价值评价指标
趋势五：合作共享成为组织建设的主题
本文是2019年10月推送的第8篇干货，计3202字，阅读时间6分钟。
文 | 郭伟 华夏基石咨询集团业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理
来源 | 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
每一家企业、每一个组织变化的趋势对人员要求会有极大不同。要发展人才，培养人才，先要看懂未来发展趋势，才能对症下药。最早由波特把企业做了专业分工，分出“产销人发财”。在集团化的公司里，随着产品的多样化、生产激励的多样化、行业的多样化以及销售客户的多样化，发展出整个集团化的公司架构。在集团化的公司里，始终在探讨的一个主题是：怎么能够实现“规模化经济”。
举个例子，比如某公司有几十个矿，原来，每一个矿都要购置挖掘机、采煤机等一系列配套设施，后来发现，每一个矿的生产工作忙闲不均，这个矿在打土巷道的时候，那个矿在工作面开采，另外一个矿的主工作可能已经在做收尾工作。
后来，公司做了一件事：把所有的机械设备全部进行统一化管理，组织一个生产中心，采煤机、掘进机这些大型机器设备全部归这个中心统一负责，然后跟各个矿之间形成内部的交易化结构，中心等于是一个开采单位。当某个矿需要挖掘的时候，中心把掘进机开进去；当需要开采的时候，中心把采煤机开进去。延续多年的采煤流程，在工艺、技术的改进基础之上，产生了分工，变成了两个组织，这两个组织相互之间形成了交易模式。这种模式提高了机器设备使用效率，人的专业化水平也更强。
如今，在专业化的分工里，随着技术手段的深入，各行各业专业化的分工越来越细。比如医疗大健康行业，国家正在推行医疗大健康产业的整体变革，生病看医生无需上医院，可以在社区进行。社区全科医生就是“侦察兵”，看完后大体上知道是什么病。之后，检测也会从医院里分离出来，建立区域化的检测中心，医院里保留手术功能。这是未来医疗健康产业的大趋势，也是专业化分工的具体体现。有了技术手段的支撑，但专业化手段一旦分工过细的话，会出现协同成本大于交易成本的问题。回到刚才举的例子，生产中心和各个矿之间存在交易关系，如果没有技术手段的支撑、工作界面划分得不是很清楚的话，出现的问题就是双方之间协同起来更难。获得诺贝尔奖的罗纳德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）将之描述为：协同成本如果大于交易成本，不如用计划经济，一个组织内部来解决就行了，用行政干预的手段来实现资源的配置。如果交易成本大于协同成本，就需要采取市场化的手段配置资源，不要用行政的方式，效率会更高。回过头来看对企业员工的要求，从专业化分工的角度，专业化的水平要求越来越高，专业化的能力或门类要求越来越专，这是一个大的趋势。（当然，现在也有人反其道而行之，说是这样一个趋势下，人越来越成为机器了，因为一个人只懂一个螺丝钉的作用。这是又一个大的问题，此文暂且不表。）
在互联网时代，所有的资源既不是你的，也不是我的，为我所用就可以了。“但求为我所用，不求为我所有”，在现阶段的个人和组织之间的劳动关系上，在组织和组织的合作关系上，这是一个基本原则。现在，从属关系已经不重要了。重要的是怎么能够把大家的价值和贡献整合在一起。所以，在互联网时代经常会听到一种组织叫“平台化组织”。什么叫平台化组织？就是搭建一个平台，大家都愿意在这上面做贡献，然后大家享有分成就行了。互联网时代，海尔做了全球整合资源。其中，人力资源系统面临的挑战是怎么能够把全球的有用人才整合到平台上来，不用管是哪家单位、哪个学校的，“用”就行了。
现在对组织的划分是多维度的。无论是从客户、业务，或是职能角度来划分，多维的划分方式是非常明确的内容。前两天我碰到一个客户，我问：你们的总部在深圳吧？他答：你问的是我们的哪一个总部？我们的销售总部在深圳，研发总部在德国，运营总部在上海，财务、金融总部在新加坡，你问的是哪一个总部？这也是典型的专业化分工越来越细，把各个总部的职能分解为各个中心。
当多维网络成为组织的主要结构的时候，会带来什么问题？组织里面的协同、绩效的评价、任务的分派和计划等一系列问题都会面临新的挑战。
我问过一个IBM的员工：你的leader是谁？他说：你问的是我的哪个leader？我们没有leader这一层，我们更多的是说report给谁，这件事是report给张三，那件事是report给李四，report给谁，谁就对我考核。
比如，这个月我做了10件事，这10件事可能分别对5个人负责，有级别比我高的，也有级别比我低的；有本部门的，也有非本部门的。我把这些事情做完以后，我给谁提供服务，谁就给我做出评价。也就是说，每一个人的工作领域是相对固定的，但是每一个人的工作对象和工作价值是不固定的。组织的结构已经不再是职能化的结构，多维网络成为组织的主要结构。我们现在理解组织的时候，很多人在运用的还是职能化的组织结构，说起来就是：你是哪家公司的？你是哪个部门的？你归谁领导？等等。整个组织的网络结构一旦确定下来以后，真正的岗位就不存在了，因为工作是不固定的，只有短暂性的角色存在，现在越来越多的角色充当了岗位的职能。在组织里，一定要把自己的角色理清楚，学会角色转化。前一秒是我给他汇报，他是我的领导，后一秒换一个会议室，这件事情归我领导，他就是我的下属，我给他考核。在这样的情况下，工作关系、汇报关系、考核关系、激励评价关系等，都会发生很大的变化。
以前，做评价的时候经常会出现这样的问题：既要管结果，还要管过程，不但要达到结果，还要按照正确的方法去办事。现在，当我们谈到“以创新为竞争主题”“公司的结构成为网络化结构”的时候，职业化的水平会成为基本门槛，不再是强调的内容。员工到企业以后，如果要企业对他做职业化的教育和培养，对不起，没那个时间。这个事儿，在家里、学校里就应该完成。工作以后，最核心的问题，就是评价最终结果，不行就走人。
以前，在企业里培养人才，补短板。现在，在人力资源的应用领域里，叫拉长板，把优势发挥到最大化。如果有短板，且当短板制约了长板发展的时候，不是补板，而是直接换板。这是效能评价，不管是对组织的效能也好，还是对人员的效能也好，最终都要以效能来评价。
互联网时代，当公司成为网络化结构的时候，“管理无层级，组织无边界，运行无法度”，这就是组织的变化情况。在这样的组织内部，大家靠什么聚集在一起？真正靠的是目标、战略和共同的利益。大家聚集在一起，为了一个目标去奋斗，叫合作。为了共同的利益去创造出价值之后再进行分享，叫共享。所以，合作、共享将会成为组织建设的一个主题。
从这个角度来讲，可以看到，企业对员工的管理有两大趋势：一是宏大事业感召人。一定要让所有的员工知道我们干的是一件伟大的事，这件伟大的事干起来是多么有意义，所以不仅有眼前的苟且，还要有诗和远方。这是人力资源和企业文化二者合一的主要目标和理由之所在。二是要共享，要构建起共享机制，要构建起在网络化组织当中各自贡献的评价体系。以前的时候，领导说怎么分就怎么分，现在没领导，要靠内在的机制，所以合伙人就成为了组织的一种通行模式。现在有些公司，甚至把全员都视为是合伙人的模式。我们只有把握以上组织变革的基本趋势，才能更好地发展人，培养人，提升组织能力。本文来源于华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），转于培训杂志，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”“BEST管理”立场。
