作者 | 王正翊

编辑 | 很牛编辑部 

管理大师加里·哈默尔在不久前发表于《哈佛商业评论》的文章里提了一个问题：

“如果在全球范围内寻找一家最具颠覆式管理的企业，会是谁？”

人们多半会本能地认为这家企业来自硅谷，类似谷歌、脸书这样的公司。

但哈默尔发现，随着这些企业从初创到富可敌国的体量，官僚主义“大腹便便”的特征变得明显。

他说，终结科层制“最有希望的模型”是来自一家中国企业（先卖个关子，答案在后半段告知）。

另一位管理研究者、A.S.Management Insights创始人安妮卡·斯泰贝（Annika Steiber）也有类似发问。

她在新书《数字时代的管理：中国能否超越硅谷？》中说，“未来的管理模式在哪里？是硅谷吗？或者令人惊讶的在中国？”

在这本书里，斯泰贝没有正面给出答案。

她列举了硅谷企业和中国五家顶尖企业各自的管理创新，从异同中管窥真相。

我们不能期待一个复杂命题拥有简单的答案，但无疑哈默尔和斯泰贝都抛出了一个好问题。 

1

“硅谷管理模式”

是不是伪命题

硅谷为什么成功？这方面的分析早就汗牛充栋。

做个简单归纳：背靠斯坦福、伯克利等大学的一流基础研究能力、容忍失败鼓励创新的氛围、叛逆英雄主义的创始人文化、来自全球各地的精英人才、运作成熟的风险投资体系，如此等等。

换句话说，硅谷是“天时地利人和”的集大成者。

没有传统工业的负累，生于信息化时代，与互联网时代节拍紧密扣合，这是它的时运。

抛开技术创新不说，近年来硅谷企业也持续为世界贡献着可圈可点的管理创新，举几个耳熟能详的例子：

OKR：全称Objectives and Key Results，意思是“目标和主要成果”。

这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年也引入。

在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。

目标的设定要明确、可衡量。后来西风东渐，OKR受到了许多中国互联网公司的追捧。

精益创业：Lean Startup，2012年由硅谷创业家Eric Ries 在其著作《精益创业》中提出，核心理念是用MVP（最小可行性产品）投放市场，在用户的反馈中快速迭代。

前些年“大众创业，万众创新”在中国盛行时，这套理念迅速被在资源限制下腾挪的中国创业企业奉为圭臬。

合弄制：Holacracy，由美国Ternary软件公司的创始人Brian Robertson创立，是全体共治的无领导管理方式。

将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义，并且经常更新。

硅谷电商公司捷步（Zappos）是试行合弄制的先驱，但最终放弃。

有分析者认为，合弄制的问题在于它更像是一个概念而并没有完整方法论去支撑，这也是它无法成为一套管理“操作系统”的根源。

硅谷公司当然不乏管理创新，但言及“管理模式”，即便是在安妮卡·斯泰贝的新书，这样的提炼也会显得困难。

斯泰贝总结了硅谷管理创新的若干特征：更灵活、分布式的结构和治理方法、更扁平的组织、打破层级和自上而下的管理、以人为本、强调生态系统……

无疑这些已经成为VACU时代的标配，无论是大公司还是初创企业。

无论是在中国还是硅谷，不同的企业都在基于技术、行业、自身的特征，进行本质相通但形式不同的管理创新探索。

但以上这些，还不能用“管理模式”来定义。正如无数璀璨珍珠若不能串在一起，就不能称为“项链”。

能称模式的，需要具备普遍适用性的理念和方法，要有升华到理论高度的体系，要有理念、系统和方法的统一。

此外还需要有良好的环境适应性和可复制性。

自有管理这个概念以来，各种流派层出不穷。

但真正影响世界、称得上管理模式的，一个是科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的流水线管理。

福特汽车就是这个模式的引领者，流水线的大规模的制造，让福特把当时一辆汽车的价格从4000美元降为300-500美元。

一个是组织理论之父马克思·韦伯（Max Weber），他提出的科层制至今仍是全球组织形式的主流，尽管扁平化的趋势变得明显。

一般管理理论之父亨利•法约尔（Henri Fayol）将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

各个职能管理部门分而治之，这样的模式主导了企业管理近百年，在互联网兴起之后，自组织才初露锋芒。

回到文章开头哈默尔和斯泰贝抛出的问题：足以引领未来的管理模式，最有可能来自哪里？

哈默尔的答案是：海尔的人单合一模式很可能是科层制的终结者。

“人单合一”的定义随时间推移和探索推进还在不断改变，基本含义是“人是员工，单是用户”。

通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。

事先算赢，对赌分享的超利。由此，从薪酬驱动的方式倒逼战略和组织的模式颠覆。

这是一个完整的体系，把“珍珠”串成了“项链”。

它精准地把握住物联网时代用户为核心的商业逻辑，同时具有强大的可复制性。

海尔收购美国通用家电之后，向其输出人单合一模式，2018年美国通用家电在行业的普遍衰退下逆势增长。

这证明，不同的国家、迥异的文化、千差万别的行业，都可以复制人单合一模式，就像给不同菜肴拌上同样口味的沙拉酱。

2

“以人为本”

的庙堂与街市

斯泰贝在探寻硅谷公司和中国创新企业成功之道时，发现两者都有的共同特征是“以人为本”。

但这个结论显然还需要进一步追问：所谓“以人为本”是以精英为本，还是以普通员工为本？

是以人的创造力为本，还是以人的差异化为本？诸如此类。同样是“以人为本”，硅谷和海尔说的完全是一回事吗？不见得。

在谷歌，最优秀的技术人才和平均水准的技术人才之间业绩差距，达300倍之高。

这意味着，为了吸引顶级精英人才，300倍甚至更高的薪酬差异也是顺理成章的。

对技术天才宗教般的崇拜几乎成为硅谷企业的共识，Snapchat从Airbnb挖人、Uber从Twitter挖人、Facebook从Google挖人……这样的战争每天都在硅谷上演。

顶尖人才要解决的是从0到1的问题，这也使得硅谷公司具有强烈的开拓性色彩。

硅谷“精英崇拜”的实质是对高科技自动化的崇拜。美国互联网思想家尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）说过，硅谷的新技术、新商业模式往往是建立在“不喜欢人类”的前提假设之上：

既然人类不可靠、效率低，不如把一切都交给（精英主导下的）计算机体系。

与硅谷倚重精英的理念相对的，是那些更加主张开源创新的人，他们更信奉大众和市场的力量。

“知名黑客”埃里克•雷蒙德把这两种模式比作“庙堂和街市”。

海尔的“以人为本”更接近于“街市”的信仰。对于人，海尔首席执行官张瑞敏比喻为“破一微尘出大千经卷”。

大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道，但每个人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。

在海尔内部还推崇康德的一句话：人是目的。以个体论，他们也许微不足道。一旦在平台上被赋能，就能创造奇迹。

人单合一模式就是要让每一个人都实现自己的最大潜能。

必须找到你的用户，如果不能给用户创造价值，你就没有薪金，从而解放了个体势能，让企业从串联结构变成了无数并联的“发动机”。

3

孤胆英雄

或是不知太上

硅谷公司的成功，通常起始于一个“宇宙级别的梦想”。特斯拉的埃隆·马斯克，谷歌的拉里佩奇，他们创业的初心就是改变世界。

硅谷创始人像是好莱坞电影中永远激动人心的男一号，完成一切不可能的任务。

马斯克的妹妹托斯卡曾经在他某次火箭发射成功后，打电话跟他说：“你好像已经旅行到未来，回来告诉我们，未来是什么样”。

马斯克有火星移民计划，谷歌有射月实验室，单从这些名字就能看出来，创始人梦想驱动创新，戏剧感非常强烈。

所以斯泰贝说，中国公司既有自上而下的管理，也有自上而下的愿景；而在硅谷，自上而下的愿景占主导地位。

一个不太贴切的比喻：相比于好莱坞大片来说，海尔模式更像小津安二郎的电影，没有上天入地的剧情，没有超级英雄，情感和关系在剧情中自然流淌。

海尔模式驱动的创新主要来自有创业精神的员工和支持性的文化，而这一切是基于现实发生的。

张瑞敏说过，“根本没有传奇的企业家，海尔要做的就是搭建一个传奇的平台，让所有员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。”

而对于自己的“领袖角色”，他喜欢引用老子在《道德经》里的一句话：“太上，不知有之”。

最高级的领导，下属甚至都不知道他的存在。在这种情况下，每一个人都有了自己创新和努力的空间，不需要听命于谁。

斯泰贝在书中，也评价张瑞敏是“具有长期心态的人”，扮演着传播者和长期指导顾问的角色。

他推动员工自己的战略计划走向大胆的愿景和使命，下放更多的决策权。

她发现，数据表明中国企业甚至可能比硅谷企业更灵活、更快速。

事实上，大可不必进行非此即彼的对比，硅谷企业赖以成功的许多理念精髓，必然也体现在人单合一模式中。

大道相通，时代对管理模式的呼唤是明确的，更加基于员工人性和用户需求构建管理模式的趋势也是不可逆转的。

未来不是我们要去的地方，而是我们正在创造的地方。