本期导读：
注定不平凡的一年已接近尾声。各行各业一度因宏观经济低迷而阴云密布，企业业绩持续承压、人才竞争愈发激烈。面对重重考验，培训人作何应对？今天小编带你走进西安杨森、京东数科、中国电信，一探究竟～
本文是2019年12月推送干货，计6778字，阅读时间13分钟。
本文根据《培训》杂志12月刊“特别报道”栏目文章整理而成2019可谓是一个“水逆年”，宏观经济下行，人口和管理红利也逐渐消失。身处其中的培训人，为帮助组织“过冬”做了哪些努力？为此，我们邀请了多位行业观察者，审时度势、分享洞见，藉由他们的知与行、学与思，呈现培训行业的变革之美。站在2019与2020的交汇点，让我们一同聆听培训人的声音……
用心，看见“力量”
— 西安杨森 —
真正的“看见”，需要自己时时回到起点，知道为什么出发，进而汇聚强大力量走向更远的未来。
身为“药企培训人”，面对风云变幻的外部环境，需要用心看见“连结、跨界、敏捷”的力量，才能更好地走向未来。万变的环境中，不变的定力恰恰来自员工对企业价值观的认同和践行。
“对客户负责、对员工负责、对社会负责、对股东负责”，是百年强生的信条和文化基因。
为了让每位员工深刻理解并践行此文化，西安杨森于2019年推出了“我和信条”全新文化项目，共设置了“信条直播、信条宝藏、信条积分、点亮中国”四个版块，依据整体项目的时间节点陆续推出。值得一提的是，此项目一改往日文化项目从上至下的宣教推广模式，而是让每位员工与“信条”产生最真切的连结。
具体而言，在“信条直播”环节，上至高管，下至管培生和职场新手，都可以展现自己多元又真情的一面——运河边的晨跑、与日常工作完全不一样的RAP歌手形象、与客户在一起的美丽故事、为精神病患者略尽绵薄之力的义卖活动、抗结核新药的上市时刻⋯⋯员工上传的所有经典信条视频、新近出炉的各种实践活动，都被收录在“信条宝藏”的“听故事”“看视频”栏目，每周上传一次，方便员工随时翻看。
将活动推向高潮的“点亮中国”环节则最后推出。此环节与之前员工“单打独奏”的方式不同，需要员工以组队的形式，借助音频、图片或文字再次展现日常工作中的点滴信条故事。为了激励大家积极参与到活动中，西安杨森设置了信条徽章制度，员工每次上传内容都可以助力所在队伍的徽章点亮进度。在此过程中，西安杨森还努力营造“互助互爱”的公司氛围，鼓励员工积极奉献自己的信条故事，为其他团队点亮徽章。活动上线3天时间，后台收到了无数感人至深的留言和精彩瞬间。以上所有闪光时刻，会在12月份公司年会“信条环节”精彩绽放。每一位参与者的“信条积分”也会兑换为公司公益活动的爱心积分，为全体员工践行信条画上浓情一笔。
“我和信条”文化项目，让信条再也不是挂在墙上的海报，而是真正连结“我”和“信条”的一个个文字故事、一张张美好图片、一段段精彩视频。此项目也将每位员工深深连结在一起，最终塑造了最响亮的口号——信条就是我们的心跳，我们就是杨森的骄傲。
创新模式中，过去在业务条线下的深度发展不再是人才发展的优选路径，他们更需具备复合能力，尤其是跨界能力。在“为客户创造有价值的全面解决方案”核心思想的指导下，每一位员工都必须充分横向联动、勇敢跨界统筹。在岗的同事要迅速补课、储备人才更要未雨绸缪，提前为跨界蓄能。
在此背景下，“跨界高潜人才培养”项目（MVP，Most Valuable Player）应运而生。首期项目旨在提升以价值卓越（Value Excellence）及领导力要素（Leadership Imperative）为基础的复合型组织能力，以适应医药行业不断变化的发展趋势。
此项目在HR部门与西安杨森大学的通力协作下，由公司高层管理者担任导师及教练，通过8个月的学习之旅、1个月的跨岗位沉浸式体验，培养了诸多复合型优秀人才。其中，10%的学员顺利完成了跨职能角色转岗，7%的学员被输送到海外发展项目中，他们已成为公司不同职能岗位上的跨界中坚力量。在打破边界的合作中，只有敏捷灵活的团队才能在企业转型之路上应对各种变数。企业大学的身份促使我们必须发挥专业精神和客观影响力，深入到公司各个团队，带动不同部门高效合作，“价值卓越Vx框架”项目（Vx属于西安杨森内部的业务语言）就是这方面的典范。
在公司战略的要求下，各跨职能团队组成了“客户价值团队”，伴随一年中关键的三个业务规划的时间点，结合Vx框架输出三大目标，并按照制定长期业务战略、确定下一年业务规划、创新实施具体战术项目的步骤，逐层推进。而在此过程中，我们驱动各职能团队围绕“客户价值”，打破自身边界，最终促动了团队中的成员充分协作和敏捷作战。
反观自照，企业大学的讲师也要跳出小职能范围，和不同伙伴形成敏捷的项目团队，充分合作，用不同的视角相互补充和激发，慢慢地从冲突走向蜕变。
2019年，西安杨森大学一改往常以“销售培训”“领导力培训”“市场培训”等条线分割团队的方式，而是按照“在岗人才胜任，实现当下”和“高潜人才加速，驱动未来”的思路设计大学团队，打通专业胜任力和领导力通道，回到“员工为中心”的价值层面设计项目并实施。沿着这一思路，讲师在不同项目上的合作越来越多，自身能力的全面养成也变得更加落地而有效。
（牟菁 西安杨森大学校长）
内外结合，双重突破
— 京东数科 —
2019年，京东数科学院可以说基本没有受到寒冬侵袭，不仅如此，还实现了两年前定下的发展目标——学院具备核心技术与课程，可以自主进行全流程交付。如今，京东数科学院已完成标准化培训体系的搭建，并能稳定支持数科对员工能力提升的培养需求，在此基础上，一些个性化的咨询形态也随之形成。
以“卓越团队计划”和“卓越公益公开课”为例，前者是针对内部业务压力加大而打造的、标准培训体系之外的个性化定制服务；后者则面向北京和周边城市HR从业者，提供7项能力点、共21期的一年免费公开课，目前已覆盖170家企业。二者结合，足以体现数科学院今年在内外部的双重突破。
之所以在体系性项目之外设计“卓越团队计划”这样的定制化服务，一方面来自于组织发展的需要——数科有不少业务创新，过程中会遇到很多缺乏参考资料的疑难问题，对此，体系化的项目无法快速响应，定制化内容却可以因地制宜，随需而动；另一方面，也出于培训团队对自我的挑战——定制项目要求参与其中的每位成员都拥有过硬的技术和充沛的精力，能极大地促进团队成长。
为了体现“卓越团队计划”的定制化特色，学院设置了5位学习发展顾问，分别对应公司5个业务板块，主动寻找培训改进的切入点，积极响应业务部门的学习发展需求。
每周，学习发展顾问都会参加各业务部门和HRBP的例会，当发现痛点后，采用团队列名法，对这些问题进行重要性排序，确定重点项目后，直接向业务主管提交第一版解决方案。
随后，顾问们会对各业务部门的愿景、使命、价值观、发展战略和业务重点有选择地进行分析，并从明星员工、工作任务及流程、影响因素等维度，探询绩效问题的根源，据此优化解决方案。通常业务部门会提供他们对影响因素及其根源的看法，学习发展顾问则会为这些看法寻找证据，以确定它们是否真实存在。
由于绩效提升的学习方案可能会涉及多个主要方面，包括培训、人力资源、组织发展、业务经营、团队管理、流程再造等，因此顾问们会根据方案的性质，组织相关专家共同设计和实施。最后，学院会对学习效果进行追踪，评估业务团队是否达成预计目标或参照对象的标准，并对学习方案进行标准化梳理。
目前，“卓越团队计划”已经帮助数字技术中心、智慧城市、资产管理部等一级部门，累计开发了AI、人脸识别、数据算法等6个系列16门专业力版权课程，覆盖上千名研发人员，为业务发展、战略研讨、人才培养等，定制并交付了众多绩效改进工作坊和解决方案。
“卓越团队计划”可以说是数科学院在内部咨询化方面的一次探索，它相当于整合了外部供应商的咨询、培训、辅导三类职能，对培训团队的技术和经验都提出了不小的挑战。
学院之所以能在2019年交出一份较为满意的答卷，得益于以下三点：
一是团队每位成员都懂业务，坚持跟进业务周会、BP周会，能够与所负责业务条线的主管领导保持密切沟通；二是学院对标乙方大品牌咨询公司的平均专业度水准，充分赋能培训团队成员；三是从组织整体角度出发，探询绩效问题的根因，同时紧抓客户需求和特点进行方案设计，并着重实施后的在岗实践成果转化。
“寒冬冷，我们不冷。京东数科学院开启行业赋能，7大维度21门课程免费放送。”这是“卓越公益公开课”的宣传标语。
项目设计之初，我们将公益课与企业内部的线下公开课做了结合，每期公开课都为外部伙伴预留名额，北京和周边地区的同行不但可以一起来参加京东的课程，还可以自由参观我们的“黑科技”展厅。通过这种方式，既不增加培训团队的额外工作量，对企业雇主品牌的建设也大有助益。
公益课囊括了培训团队精心打磨的7大维度共21门课程，且与HR的综合能力要求相匹配。其中，管理提升、自我认知、思维变革、商业经营、引导技术各3门，职场效能5门，家庭教育1门。每次课程约3〜3.5小时，都选在学员精力较为充沛的上午进行，充分考虑了他们的时间投入问题，降低了参与阻碍。
而对于外部伙伴，开课前我们会在群里发送邀请函，并对行车路线、入场入座等细节按时间线进行了标准化梳理，课后还安排了“班主任”在线答疑。截至2019年11月，“卓越公益公开课”的所有课程已全部结束，促成了京东之外更多伙伴的共同学习和自我提升。
资源的整合利用是这次项目带给学院的最大启发——京东倡导的“无界学习”理念远不止于突破形式、场所的限制，更意味着跨越企业、行业的边界。另外，通过公益课的运作，我们也看到了群落运营和管理上存在的问题，例如如何保障参训的外部学员到访合规、沟通顺畅、内部安全、体验良好等等。（王磊 京东数科培训与企业文化总监、数科学院负责人）
寻找撬动培训价值的支点
— 中国电信 —
企业大学要善于找到更易凸显培训价值的支点，撬动它们，别让培训价值藏在“黑匣子”里。
要体现自身价值，首先要思考一个问题，企业大学有没有清晰的服务边界？看似有，因为每所企业大学都有自己的定位和职责，而且在讨论工作时一般都会划定一个范围。
一般而言，与人才发展相关的工作都归属于企业大学，如各层级人才培训、组织转型过程中人的思想转变和能力提升、企业文化重塑过程中需要员工共创和践行的行为规范等。因此，这个边界肯定是存在的。
但培训人不能囿于这个边界，只做当下能够做、擅长做或愿意做的事情，而应该在确保自身工作与企业发展方向和目标一致的前提下，向外探索更多可能性，毕竟培训发展、人才发展、组织发展的边界已经趋于模糊。这个过程中，培训人也会更容易寻找到自身工作的价值所在。
如国有企业，特别是央企的企业大学，可以根据国家的形势政策，承担起党校的职责，将其作为企业党建工作的重要抓手之一。在党校建设中，企业大学不仅获得了新身份，也通过建设一支专注于研究党建、发展人才、促进业务等多方面工作的智库队伍，提升了自身的教学质量和办学水平。
》》》 聚焦：“点”上突破，而非面面俱到
前面已经谈到，培训工作的领域是相对开放的，但如果所有工作都是重点，也即表明没有重点。面面俱到开展培训，积累的仅是数字，能够体现“苦劳”，但很难凸显价值和“功劳”。企业大学只有在培训人群、重点项目、专业领域上下功夫，才能形成一个个可以撬动的支点。
企业大学的培训对象一般分为两类，一类是遵循企业发展的普遍规律，为企业的长期发展培养的人才，如后备干部和高潜人才的培养。此类培训的整个体系在相当长的一段时间内是相对稳定的，同时高层重视、培养对象积极主动，很容易形成固定的培养模式，并能够标准化实施下去。
另一类则是影响企业当下发展的关键人才，这是源于企业战略发展的迫切需要，比如科技人才和国际化人才。这类培训需要企业大学不断迭代，更要求培训人员快速策划和实施，并在实践过程中不断提炼总结，形成方法论。
聚焦重点项目意味着企业大学要从战略性、创新性、复杂性等方面综合考量之后，选出和集团战略发展相一致的培训项目，这些项目因为是全新的内容，挑战极大，所以一年内最多选择3〜5个即可。
当然，这些项目一般都有一定的延续性，需要3〜5年的管理周期，企业大学管理层必须亲自参与到过程管理中，配置必备的资源，确保最终的成果输出。
具体而言，指企业大学在产品和工具方法上持续投入和深耕。
企业大学的学习产品一般持续时间较长，应以类似“产品经理负责制”的方式完善相应机制。比如中国电信的“战略解码工作坊”课程已经运营了10年，过程中，中国电信学院一直以稳健的机制保证其顺利实施。
潜心于专业领域，更重要的在于企业大学要关注专业工具的持续内化和迭代，从而形成影响力。近几年，培训圈的新思想、新方法、新工具出现的频率越来越低，这是好现象，说明培训从业者的整体素质在不断提升，具备了甄别优劣的能力；也表明市面上很多培训工具和方法的核心理论是相通的，即使有新变化，也是人工智能、AR、VR等新技术对培训方式的更迭，底层逻辑没有改变。
培训技术回归本源，培训工具和方法趋向少而精、标准化、接地气。这样的变化对于企业大学来说，可以不再纠结于培训技术的选择，从而降低企业内部的沟通成本。
在此基础上，企业大学可以创造培训价值的支点——专心于TTT、课程开发、引导技术、案例与案例教学等经典学习技术的研究和内化，组织内部专业团队研发出适合企业特点的系列课程；赋能从事培训工作的新手，培养内部讲师，并允许其在应用的过程中不断创新和发展。
以案例教学工作为例，此类工作依靠外部机构的力量很难实现，外部案例虽然经典，但在企业内部应用时存在较大局限性。企业内部培养的专业人士，可以根据公司实际情况把握好案例和案例教学的关系，重新梳理案例，分层分类推进相关工作，形成一定规模的案例库。再比如教练在企业内落地是长期工作，最初几年只是种苗阶段，经过较长时间的浇灌和孕育，才能在企业内扎根，成长为参天大树，最终形成教练文化。这种工作也无法依靠外援，必须依靠企业大学的专业力量。
对于企业大学来说，培训工作是否做到位，判断的唯一标准是能否解决企业的业务问题。在解决业务问题的过程中，企业大学聚焦的培训对象、培训项目、培训工具，也得以完整体现。根据不同来源，企业的业务培训有二：
这类培训的特点是时间紧、任务重，比如某个主题的系列领导人员轮训、某序列关键人才队伍培养，企业大学须依靠相应的工具方法，高质量按时完成培训工作。
基于国家整体形势政策和企业战略发展的需要，企业大学依靠自身对人才发展工作的长期洞察和经验积累，可捕捉到企业在发展爬坡期和转型期的痛点，进而确定主题和项目。比如新技术（云计算、物联网、大数据等）催生组织发生了变革，业务模式需要整体重构。这类培训并非依靠一两个培训班就能够解决，需要组建联合团队，邀请业务部门共同探索推动变革的范式、激发变革的意愿、掌握推动变革的技术，并借助线上线下多种平台分享业务推进的成功实践，进而提高业务部门开展新业务的能力和水平。在这些变革项目中，企业大学扮演着何种角色，仍需要不断地探索。但可以明确的是，企业大学天然的第三方身份，可以营造相对安全的学习场域，推动业务团队不断改变。
过去很多年，企业的培训是项目/课程的单向流程，即首先建立一个完备的课程体系，然后依次开发课程和项目。而现在的培训已经变成了双向循环，初期快速建立一个体系，然后重点开发课程和项目，在实践过程中及时反馈、调整体系。
这种方式可以避免一开始投入大量的资源建立体系，导致应用过程中体系不能指导实际的情况发生。而且，体系在不断完善的过程中，其中的每一个模块都发展成为精品资源库，企业大学就可以在此基础上建立课程师资平台，融合课程、师资、体系等资源，让培训更加科学和实用。
“坐而论道”讨论培训的价值没有任何意义，关键还是看行动和结果。在全球化、贸易战、智能科技的大背景下，国家不能闭门发展、企业不能独善其身、企业大学也需要在新的挑战领域有所作为，找到展现自身价值的支点。正如《原则》一书中所说，“通过学习改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家”。培训的价值就是培养足够多的赢家，而培训从业者本身要时刻保持“学习改变想法”的状态，成为自己的赢家，才能够为企业创造更多价值。本文来源于《培训》杂志2019年12月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“BEST管理学院”立场。
