本期导读：
管理者要想做好，首先不能做杂技演员，其次不能做考生，也不能做消防员、判官和心理按摩师，更不能做邪教教主。要想做一个好的管理者，还是要去亲身实践。
本文是2020年1月推送干货，全文共计4395字，估计阅读时间7分钟。
很多人都在说“管理创新”“组织创新”……但这些事情，全世界最聪明的人已经想了两三百年了，在理论上怎么还会有创新呢？
我给大家介绍一个我做学问二三十年来认为最重要的理论模型。这个模型很简单，横坐标是平等化，纵坐标是法治化，用学术化一点的语言来说，横坐标是信息分享的范围，纵坐标是信息编码的程度。
中国企业绝大多数的问题是，只会待在左下角，不管是三五百还是三五千人，本质上是一个超级个体户，所以企业发展只能靠上、右或右上三个方向努力。往上边努力，是想办法建立一套制度、流程、体系，制度管人和流程管事，合起来成为一套体系。我们第一位分享嘉宾讲的中集公司，基本上是在这个方向做到极致。往右边走其实本质上就是靠使命、愿景和价值观的宣贯，大家都发自内心认同公司目标之后，很自然地，自动自发地把工作做好。右上角就是你所熟悉的承包制、裂变式管理和阿米巴之类。阿米巴在日本实质上是企业文化，在中国就变成了内部市场。它们本质上都是强调划小经营单位，让他们相互之间展开竞争，就是这个逻辑。而右上角内部市场它出现的问题就是本位主义，屁股指挥脑袋。很多民营企业老板自以为聪明，给下面的负责人分二级公司或者是三级公司股份。事实上带来的结果是屁股指挥脑袋，大家相互之间会展开各种恶性竞争，你根本占不到什么便宜。
所以理论上，这些做法也有它的边界，并不代表就一定是最理想的管理方式和管理模式。
要想把企业做好，本质上只能靠一个方向，靠一件事情——职业化，不管你是往上面走还是往右边走，还是往右上方走，你一定要想办法让大家按照制度、常规、约定来开展每一件工作。有制度按制度来做，没制度按常规来做，常规也没有就按约定来做。只有这样，企业才在时间上可复制，在空间上可复制。如何评判职业化的管理呢，主要通过以下三个维度。你做任何事情都要努力用全面的视角、长远的视角和技术的视角来考虑，把手头这个事情真正做到位。所以职业化做事方法往往相对于慢一些，但是他达成共识之后继续往前推，效率反倒更高。所以，从整体而言，从长期而言，职业化的做事方式的总体成本还是最低的。道德维度背后就是我刚刚说的契约精神、法治精神，而且这种法治精神是偏英美法的思想。这个法治是非完全合同，不是完全合同基础上的法治。意思就是，很多事情你不可能完全事先说好，像雇佣合同就是典型的非完全合同。你到我公司来做产品开发经理，到底开发什么，开发到什么程度算开发得好，开发得好怎么给你奖励，这些都是没有在合同里说清楚的事，所以它本质上是非完全合同。如何在非完全合同情况下还得保持法治精神，这个要求就很高了。
更进一步，好企业不仅仅是合同关系，而且是誓盟关系。它是一种非实用主义态度，我下决心做一件什么事情、我承诺做什么事情，即使我的利益暂时受损，甚至我的财产和生命受到威胁，我还是要做。一段时间社会上有些人对职业经理人持一种莫名其妙的反对态度，不以为然的态度，觉得职业经理人卖艺不卖身，靠不住。其实职业经理人本身就包含了对使命、愿景和价值观认同的成分，你不认同使命、愿景、价值观，那不叫职业经理人，那叫打工的，那叫混日子。同时，领导力的职业化、制度的职业化与文化的职业化都对我们的企业管理提出了很高的要求。大多数企业为什么走不出个人控制的牢笼，本质上就是创始人把皇冠戴在企业的头上，还是戴在自己的头上，这两者有本质的不同。比如，大多数民营企业最核心的问题、最重要的问题、最头疼的问题永远是部门墙、部门合作的问题。
如果真正给公司加冕，碰到合作问题，各个部门就会坐下来一起讨论，他们不会一定要找到你这个老大来协调；大家自然会想办法去健全制度、流程和体系，不会天天只顾着去打单。
很自然大家会把公司的利益作为评判忠诚还是不忠诚的标准，而不是只看你是不是忠诚于这个创始人。这是领导力的职业化，这个关很难过。
上市一定程度上能够帮助企业家过这个关。因为上市了，创始人很自然地就会发现，这个企业不是你个人的企业，所以你有可能建立一种公共意识，你只是大哥，带着兄弟们一起打天下，一起去实现这个公司的目标。其实，大多数民营企业都没有这方面意识，制度说改就改了，上午刚定的制度，下午老板就变卦了，这种事情非常常见。在商业领域，人类文明结晶最好的体现就是公司体制，就是“三权四会”这套系统：股东会、董事会、经营会、监事会各司其职，很多问题自然都可以解决，慢慢就走出了个人控制的铁笼了。然后，企业内部一定要把立法权和行政权分开。制度的制订一定要走一个很严肃的流程，制定出来然后颁布，颁布了大家就要严格按照这个制度做，你如果要改，就要回到制度制订的流程去改。但是很多民营企业，制度制订的最基本流程都没有，班子是哪些人组成不清楚，甚至很多人的职位到底是什么都不清楚，张三到底是某事业部负责人还是供应链的负责人，连职位都没有正式地用文件或者邮件的形式沟通，在企业内部形成巨大的沟通和合作的障碍。制度的执行最重要的就是会议体系，很多管理得好的公司，12月底排明年一年的各种类型的会，周会、月会、季会、产品会、渠道会、推广会……基本上一半以上的日子都事先排下来了。关于开会，建议首先把《罗伯特议事规则》学一下，什么叫主持人，主持人能不能发表意见，能不能总结与会者的意见，能不能投票，如果有投票权怎么投票。比《罗伯特议事规则》更高深的，是我最近接触的贵格会的开会方法。
贵格会碰到有巨大分歧的一件重大事情，一两百个贵格会的会员坐在一起，他们是怎么形成共识，怎么达成协议的。
不允许投票！投票不是本事！我看到的时候真是非常感动，人类智慧的结晶，离我们还很远。投票对于我们大多数中国人来说，就已经是很文明的标志了，而他们不投票都能做出重大决策。
大多数的公司文化是墙上挂挂，落不到地上，什么原因？因为企业文化本质上必须靠英美法的精神才可以落地。所以，这种事情就需要主事人、需要人力资源、需要政委，一种巨大的道德勇气，这种道德勇气，才是企业文化落地的核心。你没有这种道德勇气，你拿一个手册来，管用吗？肯定无法涵盖现实当中的千变万化新情况，何况IT企业变化还那么大。所以文化职业化背后的逻辑，靠的是英美法的逻辑，你没有办法靠成文法，用各种条款去约束他的行为，只能靠人力资源部门、靠上司对价值观的认识，建立在这种认识基础上一种道德勇气，这是企业文化的职业化。做企业，你可以做对99件事情，1件事情做错了，这个企业就完蛋了。所以职业化的核心就是，把惩恶看的比扬善更加重要，自律比他律更加重要，底线比高线更加重要。做好本分文化，就是每个人做好自己的工作，任何时候、任何情况下、不占任何人便宜。大家要听懂这三个“任何”，这是极高的做人标准，所以职业化看起来是最低纲领，它其实是最高纲领。
北大的何怀宏教授说，当在某些特殊情形时履行这些基本义务变的很困难，不履行别人大致也能谅解的情况下，仍然坚持履行这种义务，本身就体现出一种崇高，我们甚至可以说这是现代社会最值得的崇敬、最应该提倡的一种崇高，做企业拼的是这种精神。
德鲁克也这么说：专业人员最首要的责任是什么？早在2500年以前就在古希腊的希波克拉底就指出，“绝不知明其害而为之”，著名的希波克拉底誓言就是这么来的，他强调的是这么低调的一个原则。
我刚刚带着40多个企业家“重走德鲁克之路”，从维也纳到纽约、到波士顿、到旧金山，最后到洛杉矶，全世界这么兜了一圈，行程8万里，为期15天。我们做这个事情就是为了真正追溯管理源头，真正理解管理到底是什么，因为管理事实上是西学中的西学，离我们一般中国人很远很远，一般中国人熟悉的是权力、权术、宫斗，不是管理。
德鲁克在这方面是一个保守主义者，他强调信仰、强调社会、强调贡献，强调自我管理、目标管理、教练式管理，核心都是努力反对中国传统的那套靠权力、靠权术、靠宫斗来做事的习惯，这是一种很艰难的蜕变。
一时的烈火烹油从来都不难，难的是长远。做企业，一定要理解这个逻辑。
千万不能自己研发也做、销售也做、供应链也做，这会出大问题的。我经常笑那些自己做具体事情的人，看起来是活雷锋，其实是公司最大的破坏者，最大的贪污犯：你拿一千万的薪水，干拿一百万、拿十万薪水的人的活，不就相当于贪污了九百万、九百九十万吗？
手下人总是给你出题，你千万要小心，不要掉到他们给你挖的陷阱里面去了。但是很多管理者不小心就当考生了，有的是答问答题、有的是答填空题、有的答选择题，水平高一点还知道答选择题。其实什么题都不应该答，按照德鲁克的管理原则，一层一层把目标设立了，大家就按照这个目标去做事情，为什么要让我去答题，这是你的事情，这个道理很简单。
到处去救火，重要的事情就没有人管了。所以企业稍微大一点，你就要克制自己去救火的冲动，油瓶倒了不能扶，因为你这次扶了，下次还等着你扶，第三次他甚至主动把油瓶碰倒，在旁边看你一个箭步冲过来，速度够快不够快，你就变成他耍的猴子了，所以，你千万不能去扶油瓶。
A部门、B部门有矛盾，就让你来判案。你们有矛盾你们自己解决，按照德鲁克的逻辑，你们解决不了，两个人一起开除。为什么要让我来做判官？矛盾需要你们自己协调，你们自己解决。
不要按摩员工心理！自己的目标自己去实现，上天入地，自己找方法、找手段、找工具，大家都是成年人，我干什么要给你按摩心理？这个效率太低了！这是非常重要的几个维度，归根到底，只能靠目标、成就、贡献这三个维度去管理员工，大家共同设置好目标，努力让员工有成就，一起为社会做贡献，这是德鲁克再三强调的几个维度。学管理就得像这样学，不去亲身经历没有用的。
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