本期导读:
参谋部门是军队的“军令系统”,参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用,对于今天的公司经营,同样有意义。
本文是2020年1月推送的第16篇干货,计3950字,阅读时间8分钟。“参谋”的核心职责,是把战争指挥者的战略意图“分解”为一系列可执行的战术任务。在公司经营活动中,参谋“战术协调”的职责被“各部门联合会议”的机制所取代,“战略转化”的职责被CEO和各职能部门自行分解了。但这不代表参谋角色缺席造成的问题就完全可以解决,因为参谋在军队系统中还有一个“人才梯队”的重要作用。最近看了一本抗战史的书——《山河动:抗战时期国民政府的军队战力》,它对抗日战争时期国军的军事制度进行了深入细致的研究,其中讲到一个老问题——为什么国民党在抗战初期的节节抵抗,到了抗战后期却一溃千里?这本书从制度的层面,给出了很多不太一样的技术分析,其中一个很重要的原因,是人才匮乏造成参谋体系难以支持军事行动。抗战之前,曾经先后有过两所有名的军校,一个是保定陆军军官学校,从1912年到1923年;另一所就是名气更强的黄埔军校,创办于1924年。
“黄埔生”名气响,但实际上,早期的黄埔就是一个不太规范的速成培训班,前几期培训几个月就上战场了,是国军下层军官的主要来源;而保定学校学制二年,师资大多毕业于日本士官学校,武器先进,且择优录取,甚至还有中小学部,毕业生的军事素质高多了,很适合作为参谋人才,积累几年资历后,有望晋升为高级将领。《山河动》里有一个统计数据,抗战前的高级军官中,总司令级的都是保定生,军和师一级的,保定生与黄埔生的比例是三比一,可到了抗战后期,军和师这一级,黄埔生的数量已远高于保定生。为什么国军的军、师一级的高级将领和参谋人才减员如此严重呢?原因在于抗战初期,蒋介石压上了他全部嫡系底牌,包括德国顾问为他培训的一万多基层军官,大部分都具备参谋的能力,结果大部分都牺牲了。士兵牺牲可以短期内再征募,但参谋人员是需要一两年时间培养的,战争时期,哪里有时间培训?这造成了国军的参谋人才长期在中层断档。高级军官在指挥中,非常依赖参谋长“战略转化为战术”的能力。他们强于实战经验,弱于军事理论素养,抗战后期,能认识字的就是参谋长了,很多高级军官身边都找不到一个能看得得懂地图的人,普遍存在瞎指挥的问题。过去大部分高级军官甚至连上北下南左西右东的意识都没有,所以,参谋系统除了作战之外,还承担了“人才梯队”的作用,可以说,从中下级军官成长为一个高级指挥官,参谋长或参谋干事是一个从决策到执行的很好的过渡,既要擅长战术安排,又能直接接触高层的战略决策过程。相比而言,八路军这边,军官减员现象并不严重,还大大发展了参谋系统,我们开国的十大元帅中,当过参谋长的就有四位。那么,参谋系统“人才梯队”的作用,跟现代企业管理有什么关系呢?管理界有一个“彼德原理”:每一个人都会升迁到他无法胜任的位置,最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。
一般升迁的考核依据是这个人是否胜任现在的工作,但职位越往下越重执行力,越往上越需要战略决策能力,那些能够胜任底层职位的人,不一定能胜任高层职位。所以正常情况下,一个人总会遇到他无法胜任的位置,但一般公司又缺乏常规降职的机制,导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。想要抵抗“彼德定理”的效应,就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容,以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。当然,这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作。所谓“任务分解”是把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但不能丢失战略信息。工作任务的每一层下达,都涉及“任务分解”。“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个企业的战略大方向。第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中有一条“寻找新的适合低线城市的经销商”;
再往下分解:经销商的人员招聘、培训计划,协调要求,管理模式,考核标准等。
看上去很顺畅,但在实际工作中,往往是越往下分解,细节越多,“战略信息”越容易丢失,这就导致了实际执行中战略意图大打折扣。《三国演义》里,诸葛亮常常隐藏自己的战略意图,只像参谋长一样布置具体的战术任务,这种情形只能在小说中出现,目的是增强戏剧性。在真实的战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。之所以大家不觉得诸葛亮的做法有问题,因为我们下意识地认为,下层士兵与军官要勇敢,别管什么战术战略,只管往前冲为国捐躯,就大概率能打赢仗。可问题在于,如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,你就永远无法找到那个可以当将军的小兵。一个平庸的员工喜欢抱怨工作的任务不清不楚,而一个有发展潜力的员工,他看到的不仅仅是任务本身,也有任务背后的公司发展战略。
不过,这些能力属于更高层次的战略分析能力,不一定能直接体现在当期工作成果上,因而这些有潜力的员工,不一定能脱颖而出,就算是上司有意识的发掘这类员工,也需要有一些具体的任务,所以,必须有一个类似“参谋”的系统,能够发现这类能“打破彼德定理”的员工。过去在军队中,参谋不是一个人,而是一个军令系统,实行垂直管理,也就是连队以下的参谋干事都受参谋部节制,这样的设置,主观上可以保证高层的战略意图,能够在基层得到执行,客观上培养了基层参谋人员的战略意识。很多人可能要问,既然你把这个“参谋系统”说得那么神,可现在的企业没有它,不是一样出现了很多管理卓越的企业?过去的十几年,企业管理非常强调员工的激励,这是一种大环境下的最优选择。过去的十几年,是经济高速发展创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人力资源供应,管理的核心就是把这两者进行匹配:
此外,在业务高速进化和人力资源高速流动中,“彼德原理”会暂时失效,因为职位的空缺导致大量外部招聘,面试考核的重点就变成“是否符合职位要求”,而不会被“现在的工作很称职”所影响。各种因素导致过去的企业管理不需要“参谋”。但是,随着中国经济进入L型的那一竖,产业也进入存量竞争的淘汰赛,更接近战争中你死我活的残酷本质。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。我们过去强调公司文化,强调员工激励,实际上是在做管理简化。如果鞋子不合脚,就找更适合的鞋子,所以一家公司的员工就像一个人所有的鞋子,都是一个尺码。但现在,鞋子就那些,大部分都不合脚,而且拒绝“改变”,你怎么办?套用战争术语,以前是用最精锐的部队,以最快的速度抢占无人高地;而现在是残酷的阵地战,大部分士兵一心想着别白白送死。把寻找潜力员工的要求“制度化”,可能只是未来管理变革的一个小片断。管理大师德鲁克成名的美国五十年代,跟现在的中国非常相似,市场机会多,又有婴儿潮带来的充足人力资源,所以他的管理体系当中,人是占据主导地位的,需要激励,需要企业文化去给大家统一思想。而到了今天,达里奥写《原则》的时代,管理变成了工程学,变成几百条原则,完全是以制度为本,认为员工不需要激励,应该自己找到自己做人做事的原则。过去,每一个企业都想成为一个伟大的企业,你越优秀,就越容易找到优秀的人才。但今天,我们不得不承认,能活着的企业,就是最好的企业;再过几年,能留住员工的企业,就已经立于不败之地了。所以,与其苦苦追问“如何让95后、00后服从996”,不如想一想更现实的问题,如何让管理适应他们的个性。有些好士兵永远成不了将军,有些不合格的士兵,反而是个“帅才”,想要适应人的多样性,我们就需要有类似“参谋系统”这样更复杂更有弹性的管理制度去适应变化。过去,能够找到一群同样优秀的人,奔着同一个目标,就是一家优秀的公司。但未来,能够让一群人生诉求不一,水平各有高低,能力结构迥异的人,在一个弹性极强的管理制度下,共同实现企业的目标,才能成为一家活下去的公司。本文来源于人神共奋(ID:tongyipaocha)。文章仅代表作者个人观点,不代表“BEST”立场。