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纠结效果评估的培训项目,90%都没有对准顶层业务需求

2020-03-19 12:46:31
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本期导读:


培训评估的背后是一个“”问题,或者说“准生证”问题。只有跟业务部门一起“生小孩”,才能避免事后被要求“滴血认亲”的尴尬局面。

本文是2020年3月推送的第19篇干货,计2500字,阅读时间4分钟。


最近一篇云南某企业CEO怒怼HRD的文章圈内刷屏,CEO那句铿锵有力的“没有功劳也有苦劳这句话,早已不是时代对于一个人价值判断的标准了。”让无数业内同行倍感扎心。


实际上,经常有朋友问我,你们的培训评估是怎么做的,你们是如何衡量培训效果的?如果你问我业界怎么做之前我的企业怎么做,我当时可以娓娓道来,但如果你问的是华为大学,我其实回答不出来,因为很多人不知道,华为大学并不怎么推崇做培训评估。


最近跟一位业内同行交流这个问题,他抛出一个看法一针见血,我深表赞同,需要做培训评估的项目,90%都是没有对准顶层业务需求的项目。


我来举两个例子。


华为项目的赋能开发

2014年,华为换了全球的供应链最高领导,这时候一个名叫国家供应链主管能力发展项目刚刚立项,这是供应链体系找大学合作的一个赋能项目,新来的大领导很重视,多次在会议中提到这个项目要好好设计。


一开始,主管该项目的业务领导跟项目组说这事挺简单的,大领导把这个事想复杂了,今年你们过来帮忙,我们出几个专家,把课程优化优化交付一下就可以了。后来项目组沉到组织和业务里跟他们深入一接触,发现远不是那么回事。


原来,新上任的大领导侯一飞(化名)调到供应体系来,他通过自己的深入思考和调研,想把整个供应链体系的业务再往上拔一拔,重塑供应链业务体系。跟他沟通之后,发现他很看重这个赋能项目,原因是这个项目除了赋能的诉求之外,还可以变成他重塑供应链、促进业务升级这个大事的一个抓手。


这样一来,整个学习方案就不是像常规项目一样抓他参与评审,找几个专家搞搞就算了,他安排了高层管理团队成员全力支持,每个成员认领其中一个模块课程的开发和交付,例如国家供应链战略就由供应链体系战略部门的一把手负责,带着他自己的专家和区域的专家一起,来梳理在老大提出的方向之下这块业务的的细化方向和落实举措。


这样先形成初稿,管理团队评审通过,再完善形成课程内容,然后再交付几个班,一步步推行到全球。


赋能项目的开发和完善过程,俨然成为新的变革在这个体系落地思路和举措的发酵和形成过程,从无到有、从模糊到清晰、从各持己见到达成共识的一个过程!因为课程在内部要集体评审,不是某个领导一个人说了算,大家都要参与意见达成一致,所以借助这个过程,高管团队成员实现了集思广益和统一思想。


而课程交付的过程呢,又是总部的供应链主管主讲,其他国家的供应链主管都回来参加,这也是一个上下沟通将变革理念和方法层层传导和局部优化的过程。



在这样一个项目中,实际上培训起到了拉通和推动变革落地的作用,成为变革的抓手和业务转型的抓手,整个过程中侯总不断给项目组打气“课程不要太看重学员满意度和具体能力提升了多少这样单一的指标,凝心聚气最为重要。”


项目从设计到交付,耗时耗力,然而从上至下,各级业务部门主管自始至终都没有过问过培训的价值这样的问题,因为所有人都明白,这样的一个项目毫无疑问本身就是业务的一部分,它的意义和价值远远超越了培训和能力提升


再看一个例子。


对准业务矛盾

2019风云突变,终端海外业务吃紧,中国区业务中流砥柱的作用凸显,一个地市总经理的业务变革赋能项目,CEO亲自上阵,过问每一张幻灯片,每一个案例,甚至还专门给没有完成训前学习的2位城市总经理上级打电话,让他们不用来现场集训了。


到了四个大区轮训开课的时候,CEO端坐培训现场观摩席正中,全体高管团队一整周全程参与,甚至陪着学员们深夜12点还在进行激烈的辩论和点评,培训团队压力很大,也很辛苦,同时也得到了CEO的高度认可。


整个培训赋能抽调的前后台人员多达百人,前后耗时3个多月,投入不可谓不大,可是从来没有人找培训部门要过培训的评估数据,为什么?因为这个培训就是业务的一部分,而且是当前最紧要的业务动作,借助它可以迅速实现理清思想误区,统一打法动作,这在大中华区这样一个幅员辽阔,业务层次庞杂的超大型区域,是当前的重中之重。


发现什么规律没有,正是前面说的,顶层+业务需求。


就是说要么培训是从最高层坚定立项推下来的,要么对准当前最突出的业务矛盾,两者必居其一,而很多时候仅仅瞄准当前最突出的业务矛盾都还不够,必须争取能够在高层特别是一把手那里挂上号,才能势如破竹。


请别误解我的意思,不是一把手冠名项目好听好看好推这么简单,而是很多时候,只有一把手才能赋予和说清培训项目能够承担的战略意义和价值,这样培训项目才能最完整、最大程度地助推业务和变革。


让我们换个角度思考前面的问题,你做了大大小小这么多培训,什么时候你做培训,公司是不来找你索要价值证明的?


新员工培训通常不大需要吧;支持公司发布的战略新品、战略平台、战略级业务通常也不需要吧;老总最近一直强调的业务要宣贯下去,为此做的培训也不需要吧;某个业务老大点名要求做的东西,天天催你还来不及,更不需要吧。


可以看出,这些培训也大多符合对准了顶层业务需求,不需解释,理直气壮。


你可能会问,我也知道能承接这样的培训项目来当然容易出成绩,那也得老大和业务部门肯找我才行啊。怎样才能赢得他们的信任和认同呢?


  • 首先是把握时机


当公司面临业务转型或者新业务扩张时,要有敏锐的业务洞察,先问问自己是不是清楚当下你的企业,你所对口的最高层级业务领导他心目中最大的1-3个痛点是什么,你做的东西在这里面有没有贡献和助益。详见之前的文章ATD认为企业最需要培训的4个关键时刻。


  • 其次是聚焦资源


与其四处出击、到处刷脸,还不如定下心来,扎扎实实做好1-2个紧密关联业务的项目,有成功案例才有信任和口碑。


  • 最后是修炼内功


有了金刚钻,有业务找上门时才能揽得了瓷器活。


但不管怎样,首先是要深刻地理解业务,然后扎下去,用实打实的1-2个项目证明自己,否则说成花也没有用。


其实华为大学也是走了一条这样的路,先是收缩战线打造精品,然后才是顺势而为一步步扩大影响,这才有了今天的组织认可。


说到这里不禁让我想起一个历史片段,我们都知道明朝后半期昏君倍出,然而几乎就没有人想过要来篡权,反倒是励精图治的崇祯皇帝上吊后,因为嫡子下落不明,各种福王、唐王、鲁王你方唱罢我登场,一出又一出的夺嫡闹剧,终究也没能挽救南明小朝廷覆灭的命运,没有老朱家的正朔血脉号令天下,到底还是无法聚拢人心。


所以,要我说,培训评估的背后是一个“血统”问题,或者说“准生证”问题,只有跟业务部门一起“生小孩”,才能避免事后被要求滴血认亲的尴尬局面,是的,我的看法,培训评估几乎就是滴血验亲,出了信任危机之后的自证清白,不能说毫无用处,但基本上都是亡羊补牢。


从头对准业务需求气定神闲,事后纠结培训评估顾影自怜。


本文来源于学习体验设计庞涛(ID:xuexitiyan)文章仅代表作者个人观点,不代表“best”立场。





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