把想法变成现实，3点不可缺少

2020-04-07 10:08:25

分享到　

新冠肺炎疫情期间，火神山项目十天交付的效率让人惊叹，拯救了很多人的生命。其实，火神山项目的成功对企业的项目管理也有所启发。

我从1999年开始做项目，迄今为止做了大大小小几十个项目，对于项目管理有一些自己的认知，希望在接下来的分享能够带给您一些价值。

我们从一张图开始今天的分享，我用百度趋势搜索了从2011年到2020年这9年时间几个关键词的热度，这几个词是“项目管理”“执行力”“领导力”“沟通能力”。

其中热度最高的是“项目管理”，日均搜索1559次，就是平均每年大约有57万次通过百度搜索与和项目管理相关的内容。

从这个词的关注度来看，项目管理被企业持续追捧，掌握些项目管理能力不吃亏。

今天的分享分为两个部分：

第一部分是从火神山的成功种提炼出项目成功的3个要素；
第二部分是结合这三个要素，分析常见项目运作模型和成功要素解析。

一、从火神山项目的成功可以提炼出项目有效执行的三要素

中国用了10天的时间就创造了火神山传染病专门医院，这个 “中国速度”足以让世界震惊。一个项目的成功一定有它的成功因素，我一共提炼出3条。供大家参考：

1.项目的成功需要有“清晰的目标”。

比如有清晰的完成标志和责任人，在这个项目就是10天按小唐山模式，建议做传染病医院，由武汉市政府组织资源，由市政建设部队运营，目标责任清晰。

2.项目的成功需要充分的协作，这个项目体现是有领导、有规划、有参与。

比如权威专家的技术团队，黄希求是小汤山医院的总设计师。比如中建三局的现场统一调度，以及众多施工单位无条件不计代价的配合，有领导有规划有参与。

3.项目的成功需要团队的意愿。

在组织管理里我们把能力分成两个维度，一个是技能，一个是意愿，技能是会不会做，意愿是想不想做，两个元素缺一不可。有技能没意愿，叫老油条，叫磨洋工，有意愿没有技能叫眼高手低，成事不足，坏败事有余。

在这个项目里都是专业公司，技能是不是问题。所以，建成医院就变得很重要，比如刚才讲的不计条件，不计代价，比如具体的24小时、12小时、5天5夜等一系列的代表着意愿的数字。

当然，我们站在一个更广的角度看，具备这三个要素的项目不一定成功，但是缺乏这三个要素的项目一定会失败。

二、商业项目常见运作模型和成功要素提炼

先问一个问题，下面4个项目你认为哪一个是成功的？

①项目在成本质量进度等制约因素内完成，没有实现了商业目标；
②项目超出了成本进度等制约因素，但实现了商业目标（或被验收了）；
③项目超出了成本进度等制约因素，实现了部分商业目标；
④项目在成本质量进度等制约因素内完成，实现了部分商业目标；

举一个“成功的失败项目”的例子：

1990年，摩托罗拉成立了铱星公司，任务是用八年时间，发射77颗低轨道同步卫星，实现全球的异地同步通话。1998年7月，项目如期交付，整个项目耗时耗费资金大约50个亿美金，所有的指标达成，实现了人类第一次全球通话。

但这个项目，在开始运营的两个季度，全球只发展了1万个用户，连自己的卫星的运营和维护费用都不够支付。所以到1999年，运行了仅13个月的公司申请破产。

这就是典型的成功的失败项目。

再讲成本也超预算了，进度也延期了，但是项目成功了的例子。我们叫“让人恼火的成功”。

泰坦尼克号从90年构思脚本到95年正式开拍，97年完成。最初的预算是一个亿美金，当花到1.35亿的时候，福克斯顶不住了。拉来了派拉蒙派拉蒙，给了6500万，凑成了两个亿。

期间投资人不断的质疑，担心电影不赚钱，出现巨额亏损，因为如果亏了，福克斯公司可能就会出现财政问题，甚至倒闭。

电影在98年上映落幕的时候，累计票房18亿美金，创造了当时的票房记录，而且斩获了11项奥斯卡大奖。福克斯很后悔，因为要分1/3的利润给派拉。这就是一个典型的超预算了，超工期了，但是项目实现了商业价值的案例。电影的商业价值很简单——票房。

从这两个案例对比，我们可以得出结论，显然，仍然用过去保质、保量、按时完成任务的标准已经不太适合衡量现代项目的成功。

如今，衡量项目的成功应该是，它是否实现了预期价值。这一点是企业项目管理能力以及项目经理的个人能力的一个分水岭。

三、商业项目常见3种运作模式及成功要素

接下来，我用目标明确与否，解决方案明确与否划分四个象限把用户价值展开解读，

1.计划驱动型项目

这类项目的特征是目标明确，解决方案也明确，例如大型活动、订单生产、服务型项目等等。

举个例子，带入刚才提炼出来的项目成功3要素。

项目发生在2006年，那个时候腾讯决定要筹建自己的数据中心，这个当时在中国互联网是个创举，没人做过。因为没有经验，而且又是复杂的工程类项目，所以在开始的时候花了很多时间和高管和团队核对项目交付，最后把模糊的“满足互联网需求的数据中心”定义成“高密度、模块化结构”，然后制定了一个项目结构规划，并获得批准。

因为项目庞大，涉及到的部门多，为了解决跨部门协作障碍问题，在立项之初，就组织了由技术平台、采购部、行政部、法务部等和项目直接相关的几个部门人员构成的联合团队。

这个行为路线图就是在团队共同的参与下做出来的，在图里每个角色都很清楚自己的交付成果以及上下游的关系。因为知道和其他人的关系了，交付成果也清楚了，障碍就不存在了。这个进度网络图也成了后续指导项目工作的重要依据。

对于团队积极性不高的问题，在这个项目很容易解决。因为无论是分包还是项目团队，都很清楚这个项目对行业的意义，以及在自己职业生涯、在企业的升级转型中所存在的价值。值得做的事情自然就值得做好。

我们把对应的成功要素提炼一下：

①理清价值，明确交付。通过和CTO（首席技术官）、团队的沟通，把“符合互联网需求的数据中心”这一价值诉求转化成“高密度模块化的交付结构”。把模糊的需求交付化，用以规避因目标不清晰而导致需求变更频繁的问题。

②通过组织跨部门团队，共同参与制定项目计划，以解决跨部门协作不好的问题。

③用进度网络图等一系列措施，保持团队的透明化沟通以解决协作障碍。因为本身项目的价值很高，所以团队积极性自然会被激发。如同火神山项目，因为大家很清楚项目对于武汉疫情的重要意义，所以自然会24小时全力以赴的去拼搏。

2.增量迭代型项目

这类项目的特征是目标明确，解决方案不明确，比如说制造业降本增效类的设备优化，再比如互联网产品开发。

举例：以腾讯微信产品的研发与成长的例子，带入成功3要素。

在2010年的11月，张小龙跟马化腾说：pony，我想参照kik开发一款基于手机关系链的产品。马化腾说好啊,你想怎么做？张小龙说不知道，迭代着着看吧。于是，微信就这么立项了，目标明确“手机关系链社交”，但是方法没有。让我们来看项目的成长过程。

首先，成立了跨专业团队，不到10个人，其中还有两个是应届毕业生。大概用了70天时间，2011年的1月底，微信1.0上线，没有引起市场的任何反响，那个时候风头最劲的是米聊。

然后张小龙就在广州默默无闻的迭代着，2.0“语聊”（语音聊天）上线，并出现了用户井喷。2.3“附近的人”上线，开始超越了米聊，4.0上线创造了迄今为止最大的微信应用——朋友圈；6.0微信红包上线改变了互联网的支付方式。

所以，对增量迭代型的项目来说，过于长远的计划往往无效，连张小龙自己都说：微信是生长出来的，不是计划出来的。

那我们来提炼微信这个项目的成功要素：

①建立愿景。做一个基于手机关系链的产品，这样出来的产品才不会跑偏。然后怎么做？

②没有完整的计划，就用增量迭代的方式小步快跑，跨专业团队站在客户和用户视角协作，一个产品的研发和推广，产品、研发、运营角色不应该是分离的。迭代的核心要素是交互，版本更迭只是迭代的结果。

讲一个的故事。当初讨论“摇一摇”这个功能要不要做的时候有两派声音。一派认为这个功能用户体验会非常好，建议做；另一派认为这个功能可能会骚扰到用户，造成体验不佳，不建议上。结果功能一上线取到了意想不到的好效果。而且女生粉丝比男生多很多。这个就是增量迭代、小步快跑的好处。

③站在用户视角透明化沟通，完成比完美重要，项目实施过程中，始终用各种方法保持内部外部的信息透明。交互才是迭代的核心。

3.用户参与型项目

这一类的项目的特点是目标和解决方案都不清楚，以产品创新或者是模式创新类居多。比如说美团、滴滴、小米都属于这一类的项目。创业类的项目也基本都属于这一类，因为在创业之初做什么不清楚、怎么做也不清楚，所以那些关起门来搞研发的创业者都是在自嗨。

2015年某公司在做社区关系链运营的项目。那个时候社区关系链的项目很火，但大家也都不知道该如何做，所以很多公司都在烧钱买流量。

这个公司采取了一个与众不同的方式，组建起一支由产品、研发、商务人员组成的项目团队，然后住到社区里，边组织活动边开发，和社区用户早晚生活在一起。当时这个决定做出来的时候，公司内反对的声音很大，项目经理在获得高管的支持后大力推进。取得了很好的效果。因为真正的需求是在和用户互动的过程中发现的。这类项目的需求是最不容易说清楚的。

统计上来的需求，要么不知所云，要么啥都想要，最后搞出一个大炮打蚊子的项目。比如我们的电视遥控器，上面哪个按键你都觉得有用，但是常坏的就那两三个—音量，换台。开发人员问你，你会说都有用。小米就大刀阔斧砍掉一大半按键，你用着也没什么不方便，反倒更简洁好看了。

正是因为团队采用了这种参与到用户里去的用户参与模式，需求发掘的问题解决了，技术和商务团队中间的沟通障碍解决了，用户的体验也得到了满足。

这种用户参与模式其实是受雷军的启发，当年雷军团队因为不知道，手机的开发方向该往哪里去，所以就要求他的工程师每天在论坛里泡一个小时，听用户发牢骚，因为那里有用户最真切的需求。

总结一下用户参与型项目的成功要素：

①采用用户参与的模式和用户共同制定产品的方向。
②跨专业团队解决了业务和技术分离的信息孤岛问题。
③项目的每个成长都基于解决用户的问题，成就感自然覆盖了倦怠感。

经过上面的分析，我们不难发现，这里面有很多相似的地方，比如跨专业团队，透明化沟通。所以我说50万的项目和5000万的项目，基本原理都差不多。

我们来总结一下共性：

①以价值实现为目的设定项目目标。
②组织跨专业团队，再由根据不同的项目类型来采取推动的模型和计划。
③保持信息传递的透明性。这一条尤其是我在这些年带项目做企业的过程中总结出来的一条简单有效的管理方法。
比如我们可以看看这次疫情的处理，当湖北领导更换，信息数据变得透明的时候，大家反倒觉得不那么担心了。