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时刻以身作则

人生的第一个管理问题：员工能力不如你，这是经常会遇到的挑战。

当你把一件事交给员工来做的时候，你总觉得处理的不好，怎么能弄成这个样子？

放着，我来。

一旦你说出这4个字，你依然没有跳出个人贡献者的思维定式，无法跃升至合格的管理者。

我第一次从员工到经理，开始管人的时候，当时我的领导给了我特别大的震撼。

他做了这么1件事。

有一次我们参与了一个很重要的活动，活动结束之后，要写一份报告，寄往美国。

第一次接触这么重要的活动报告，我特别紧张。

我小心翼翼把这个全英文的报告写完之后，用长长一封电子邮件寄给了我的老板。

然后，我的老板只做了1件事。

他在我的报告上不断标注。不断驳回。

这个地方我认为哪里不对，那个地方哪里不对。

这些老板直接改，很快，对吧？

但他就是给我提意见，而且就是不动手。

我没办法，我就只能改。一遍又一遍无休止的改。

改完这一拨之后，我特地在邮件的标题里面加上一个V2，就表示这是第二版，Version2。

然后又寄回去，我说我改完了，您....看一下。

然后他就坐在他的小房间里面，我在我的那个座位上。

他看完之后，摇了摇头，继续在键盘上敲击数下。

改完之后又迅速寄回来给我。

然后又给我提了很多的意见，很多批注，但就是只字不改。

我特别气愤。

接着又在他的标注之下继续改，然后他又改。

就这么你来我往，改来改去，改来改去。

我已经记不得大概到底改了多少，反正改了非常非常多的版。

我们是从下班时间开始改的，一直改到第二天早上7:00点...

最后早上七点钟他终于说：

嗯，可以了。

那一刻，我觉得这是世界上最动听的4个字。

今天我再想起来，我真的特别特别感激当时的领导。

为什么？因为他其实花了跟我同样的时间。

从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他就是不改。

他不改的目的什么？就是要帮助我成长。

只有我自己真正搞懂了这件事情，我才能真正帮他去做在这方面的事，他才能成为一个管理者。

我认为，这才是一个真正的优秀管理者。

很多的管理者，总是忍不住出手，没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。

无法把自己从一个执行者，跃升至管理者。

再讲一个故事。

创业酵母创始人张丽俊老师人生第一次在阿里巴巴管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，她原来是一个老师，并非熟稔管理之道。

结果也确实很惨，所管理的团队，一个半月都没出过一单。

这15个下属就写了一张A4纸，联名上书说要fire掉她这个管理者。

吐槽这个管理者简直.....

这封杀气腾腾的“联名信”最后被递送到了高层的手上。

但当时她的领导找她谈话，却是这样说的：

丽俊（Cherry），有人反馈你做得不好，但我认为这是我的责任，因为我没有辅导你。

第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；

第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；

第三，在任何公众场合，我都会支持你。

然后，在各大场合，这位领导每次都会说：

今天丽俊（Cherry）就是你们的管理，如果你们有人反对她，请你离开，我不会让（Cherry）离开。

多年以后，已经从主管做到区域经理、大区经理、总经理的Cherry，回想起17年前，15个下属联名上书的那个遥远的下午，那种恨不得钻地洞的心情以及领导的处理方式，依然会心存感激。

在以后的日子，她便用同样的方法，辅导自己的下属。

什么是优秀管理者的“以身作则”？

这就是。

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考核过程，而非考核结果

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  只有当时平衡的决定 

没有完美的决定

最后的话

公司里的文化与制度，对应社会上的道德与法律。

管理10人，100人，和1000人是不一样的。

管理10人需要身先士卒，带着兄弟们奋勇杀敌，同吃同住，用你的个人魅力大呼一声：兄弟们，跟我上！

管理100人就不行了。你看不到每一个人，因此你需要制度。

什么情况下应该做什么事情，如果做了，得到什么，没做怎么惩罚。

“干好了，有奖励！”，于是公司井然有序。

管1000人又不一样了，制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。

于是要靠文化：“我高兴，我愿意”，大家齐心协力。

共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人的魅力是由我而你的感染力。

管理者不是魔术师，不能凭空创造奇迹。

所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。

你需要平衡每一个要素，懂得取舍，懂得妥协，然后找到最适合当下情况的选择。

所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。

懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。