如今，华为已经成为全球通信设备企业的领导者，但任正非却认为，“今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候，为什么呢？成功容易让人变得怠惰和自大，让组织变得盲目骄傲和故步自封。过去的成功不是未来成功的可靠向导，不能陶醉于过去的成功，迷信过去成功的经验，要敢于不断地批判自己”。所以，在总结过去经验的同时，华为仍然在积极探索未来的路该如何走。

在华为内部的一次高级干部管理哲学学习班上，一位引导员在给学员上课时讲道：“学习管理哲学的目的，是更好地指导大家未来的业务实践。”这句话后来传到了公司领导那里，结果这位引导员被公司领导狠狠地批了一通，理由是：凭什么这些管理哲学能指导大家未来的业务实践？华为以前的主要业务是运营网络业务，后来随着不断发展，现在已经延伸到企业业务、消费者业务等。不同的业务，客户要求自然也不同，甚至在更多的情况下，客户也不清楚自己到底要什么。同时，员工的工作方法、思维模式等也要面临改变，由团队创新逐渐转向个体创新。

在这种情况下，企业以前的经验和成功就不能成为未来发展的可靠向导。企业要想在未来的不确定性中保持长远发展，就必须不断从实践中总结各种理念和经验。

理念是在实践中总结出来的

华为所有的管理理念都是在过去的业务实践中总结出来的。即便在过去，往往也是先有实践，后有理念；而不是先有理念，后有实践。所谓最佳实践，从来就不是别人的实践，而是自己的实践。鞋子合不合脚，只有自己才知道。未来更是如此，我在前面强调过，没有人可以预见未来，未来只能预测，无法预见。未来充满了不确定性，时间、空间和管理者的状态都在变化，照搬照抄过去的东西指导未来，就是犯了本本主义的错误。华为要求，各级干部要时刻保持对未来的警醒，要有惶者生存的心态，在自己所负责的业务领域探索出合乎自己的业务发展规律，对各自的业务损益负责。

华为坚持以客户需求为导向，为客户提供真正能够满足他们需求的产品与服务，“提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗”，这其实就是华为在长期的实践中总结出来的。

2012 年，华为参与了一项位于印度尼西亚的竞标项目，项目周期为三年。客户对技术要求非常高，而且还不断变换要求，项目组制订方案的时间十分有限。项目LTE 投标时，客户要求一个月交标。面对1 000 多页的标书、8 000 多项SoC（statementof compliance，逐点答复），项目组几乎陷入了崩溃。但为了达到客户需要，项目组硬是连续奋战了一个月，终于准时交标。

接下来是技术澄清环节，一轮接一轮的商务汇报、项目测算整整持续了12个月，但项目还是经受住了巨大的考验，最终在竞争中获得了胜利。

现在，华为所倡导的一切以客户为中心、艰苦奋斗等经营理念，都是从这样的一次次实践中总结出来的。

其实，任何一个企业的经营理念都要从实践中慢慢总结，比如索尼公司的“创新决定一切”、海尔的“用户永远是对的”等理念，都是带领企业长远发展的价值标准。但这些价值标准的有效性在于与业务实践相结合。

未来的持续成功必须以经验为背景

从哲学的角度来讲，人不能两次踏进同一条河流。成功都是相对过去的，过往成功的经验没法完全复制到未来。当然，完全否定过去也是不对的。华为认为，未来的持续成功必须以经验为背景，在继承过去经验的基础上，积极洞察未来，并顺应时代变化，勇于变革。也就是说，持续成功需要传承经验，同时又不能犯经验主义的错误。因此，华为每年都会派高级干部学习管理哲学，其目的不是指导未来，而是传承思想，发酵文化。“发酵”两个字非常传神，指的是华为的管理哲学就像是一粒酵母，要把这粒酵母扔到华为未来的酒坛子里去，发酵出一坛好酒来。

《华为基本法》的制定，就深刻地体现了华为“开放、妥协、灰度”的管理哲学。很多人关注《华为基本法》，看到的只是这部“企业宪法”的内容和参照价值，却没有理解这部企业宪法制定的背后逻辑。

1994 年，华为经过6 年多的打拼，已从一个默默无闻的小公司发展成为一家有一定知名度的企业。为了指导公司更好地发展，任正非当时聘请了几位中国人民大学的教授，来公司梳理华为企业文化，总结成功经验。

《华为基本法》前两稿都借鉴了管理大师德鲁克的思路，涉及企业的运营体系、人力资源管理、企业未来发展等，这些在当时都是很领先的理念；同时还涉及对过去经验的总结、提炼、深化等。但草稿出来后，大家都感觉没有太体现出华为的特点。后来，任正非亲自带领大学专家前往海外，引进了IBM 的管理咨询服务，并结合IBM 给出的启示，奉行市场驱动的理念，制定了第三稿……之后又历经两年多时间，经过6 次修订，《华为基本法》才逐渐形成现在我们看到的样子。

《华为基本法》不仅让华为一时间声名鹊起，还暗藏着许多管理哲学。在总结过去经验的同时，它还解决了企业一个最基础、最根本的问题，也叫企业的“第一问题”，即我们是谁？我们要到哪里去？我们怎么去？

• “我们是谁”？明确了企业存在的目的和意义，也就是企业的使命是什么。

• “我们要到哪里去”？明确了企业长远发展的目标，即企业的未来要如何发展，发展到什么程度，等等，这也就是企业的愿景。

• “我们怎么去”？明确了实现目标的方法。既然未来要持续成功，那么企业该怎么做、做什么，这就是具体的方法论。

这三个问题的提出和答案的梳理，合起来就是一个企业的管理哲学与方法论。

华为在整理企业管理哲学的过程中还有一个插曲。他们把干部在不同时期的使命和责任分为了事业初创期、成长期、成熟期、衰退期几个不同的阶段，并明确干部在各阶段分别应担负什么样的使命和责任。结果，公司领导听了以后表示很不赞同，认为这样的分法没有意义，原因是公司不可能重复这样的阶段。后来，干部的使命和责任就按照制度形成以前和制度形成以后两个阶段进行总结了。在制度形成以前，干部的人格决定制度；制度形成以后，制度约束干部的人格。这个总结对未来就有了参考价值。

这个插曲背后说明了一个道理，过去的经验虽然不能准确地指导未来，但总结过去的目的是能给未来以参照。如果完全没有历史的光辉，未来也将是一片漆黑。一个人能否获得知识，取决于未来与过去是否相似。

“红过十分便成灰”，经验没法完全复制

华为强调两种思维，一种叫outside-in（由外而内），另一种叫insideout（由内而外）。outside-in 的意思是工作要从客户的价值链中来，从客户需求和客户价值看企业的战略机会和业务经营，并将客户需求和客户价值内化为企业的成长；inside-out 的意思是所有的工作最后都要落地到客户的价值链中，将工作外化为客户的价值感知。也就是说，工作的起点和终点都是客户的价值链。再进一步说，其实所有的管理者，思想都应该站位在客户和企业的边界上，这样才能做好管理，使管理有效。

时代在变，市场环境在变，客户需求也在变。在这样一种动态的变化中，一味地依赖过往成功的经验肯定是不行的，必须与时俱进，在实践中捕捉未来。领导一个组织，要基于人性的变化，基于时空的变化，基于对无序的警惕与变革。

事实也是这样。华为手机事业早期靠捆绑销售成功，也就是和网络设备一起销售，借船出海。华为做手机有一个学习曲线，华为必须遵循客观规律，把握好品牌上升的过程、渠道建设的过程、产品成熟的过程和队伍成长的过程。因此，华为当初采取捆绑销售的策略是有整体考虑的，同时也比较成功。但如果一直坚持这样的策略，华为的手机就不可能有现在的辉煌。

华为在成立消费者BG 的时候，一些干部私下里调侃运营商BG 和消费者BG 的关系，说运营商BG是“大儿子”，勤俭持家；消费者BG 是“小儿子”，花钱赚吆喝。然而现在世易时移，看人家“小儿子”多争气！

2009 年，华为进军企业业务，当初企业业务想复制华为的运营商业务模式，提出要招聘两万只“小老虎”去抢粮食，把很多经销商吓得半死。一上来就想抢占制高点，这绝对是对自身能力的一种误判，结果“小老虎”招了很多，却找不到目标客户在哪里，华为又不得不把这些“小老虎”再输送给社会，为此交了不少学费。

然而，华为自我批判的能力还是很强的，形势不对立马掉头，提出了“坚持被集成”的理念，即团结经销商来发展企业业务，自此业务才开始止跌回升。

这个案例给了我们很多启示。

启示一：新业务一开始可能不宜定位为主航道和以扩张为目标，如果不是建立在强大的基础上，新业务就成了纯粹的多元化，而纯粹多元化的公司是很难生存的。因为企业的资源是有限的，最终资源必须聚焦。

消费者BG 和企业BG 必须先以生存为目标来构建自己的发展轨迹，依托运营商主航道的优势和泛网络概念，云管端协同，做强以后，再慢慢变成公司新的主航道。也就是说，企业要按照创业规律，先赢利，再用自己的赢利来支撑后续的发展，否则新业务就很容易收缩。

启示二：也是最重要的一点，华为运营商BG 成功的经验不能简单地复制到企业BG 和消费者BG，要抛开框框来发展业务，甚至原有的业务也要注意到新机会，要有创新思维模式。企业越是在某个方面实力强大，越容易产生路径依赖；越是重资产，越难进行自我否定和掉头。这也是柯达在数码摄影方面拥有极强的技术实力，最终还是破产的原因。

华为一直信奉“红过十分便成灰”的道理，过往的成功不是未来前进的可靠向导，市场的变化导致今天有竞争力的商业模式必须适时调整，以保持企业的竞争优势。另外，没有哪个企业可以一条道走到黑。诺基亚公司最早是做木材生意的，最后却在移动通信领域名扬天下，但也在移动通信领域栽了跟头。这说明企业活下去的过程，就是一个不断自我否定的过程，企业活下去远比做什么要重要得多。