我就想说两句话，第一句是培训人千万不要掉入专业陷阱。但对于整个培训工作的效果达成，尤其是在老板看来，只占到20%的作用。重要的是去沟通，通过20%的专业度，去撬动80%的内外部资源，这样才会放大培训专业的价值。再说细一点，培训人最难的不是培训技术，那只占20%；最难的80%的工作其实是画饼和沟通，让老板、管理者、员工认同你，支持你的工作。第二句话：培训人最难的不是培训专业，这个只占20% ，而选择哪个行业哪个企业，占80%，也就是选择大于努力。培训工作做不好的原因，更多地从80%的沟通中找原因；培训专业度不错，但职业发展不理想，更多地从80%的选择中找原因。这就是十几年工作最重要的感悟，也是功夫在诗外的两重意思。第一，培训体系搭建其实不难，难的是什么能为培训体系赋能。打个比方，就像屠龙刀，只有在张无忌手里才能发挥最大价值，如果是落入一个凡夫俗子手里，也只能切西瓜用了。如果说屠龙刀就是培训体系，那张无忌就是你所在公司的管理成熟度。最重要的就是你要看到所在公司的管理成熟度，比如成熟的人力管理体系，完善的胜任力模型、招聘绩效考核体系、员工职业发展通道、人才培养机制，如果这些都很完善，那培训工作也会在这些模块的联动下顺风顺水，怎么做都不会太差。如果你是一个3-5年内的培训新人，有这种锤炼的机会，一定不要错过。他能帮你从更广的视角，更深刻的人才发展的角度看培训。你就拥有了更多的视角看培训工作，知道老板心里怎么想的，知道培训只是老板达成目标的一个工具，也知道培训也只是人力工具箱中的一个工具而已。这样，你就不会有太多的培训情结在里面，不会无法自拔，不会坐井观天。如果是成长期的企业，一定是经营大于管理，先占领市场再说，吃相倒是其次。这时候在老板眼里，人才培养也不是第一优先级的事情。如果是企业有了稳定的市场地位，业绩能稳步增长。看起来形势大好，但年底盘点利润增长不容乐观，利润被管理成本、人力成本等吃掉了。比如通过优化人员结构减少人力费用，通过优化流程提高效率，通过批量人才培养，为后续发展提供基础等。因为这个时候的是管理走向正规化，走向精细化，向管理要效益，通过管理支撑永续经营的阶段，这个时候人力资源系统会发挥价值，而培训是人力资源系统的一环，乘着东风好上青天。
多说一句，如果遇到这样的公司，如果你有3-5年的工作经验，对于培训体系有实操有理论，这时候如果进场，时机比较好。如果能让你让你带一个团队，这样就更有利于你的职业发展。因为别看管理层培训是培训体系的重要部分，但如果作为培训人没有带团队的经验，其实是没有对于管理的微观体感的。你要识别所在企业的管理成熟度，企业所处的生命周期，甚至能识别整个行业3-5年的发展趋势。看营业额的增长，利润的增长、人员规模、人工成本、管理成本等指标。如果营业额增长低于利润增长，人员规模持续不断增长，人员流失率增大。这几个异常会告诉你这家企业可能到了向管理要效益的阶段。
而这时候的一个大的操盘手就是人力总监或人力副总裁。你再去查询这家公司，如果有相关企业大学招聘及人力相关岗位招聘，就可以做个验证，可以考虑入场。当然这个是大的选择逻辑和思路，这是一条会相对较为平稳，风险较低且容易提升专业度的一种选择。至于到个人的职业发展，那就问题具体分析了。当然不是所有人都选择大公司，还有选择中小公司的，就不在本次讨论范围内了。2.生长：培训体系建设不难，难在于在一家企业生根发芽。所有的培训体系都是有三个支柱，课程体系、讲师体系、运营体系来支撑的，
支撑这个体系运转的是公司的人力配套体系，还有公司的文化氛围环境等。
培训体系就像施工蓝图，心里有就行。但具体做起来，是从小处着手的。怎么做呢？就是要耐心跟不同的人去聊，从领导到管理层到普通员工。把培训体系落地，最根本的的就是用他们关心的语言去沟通，而不是用培训的专门术语。比如跟领导沟通，就要从人才断层的风险、人才对业务的支撑、培训对于文化塑造及促进战略落地的角度去说。比如跟中层干部沟通，就要从如何通过人才培养达成业绩，团队管理的难题，激活员工创造力和团队凝聚力等角度去说。比如跟员工沟通，就要从培训能带来实实在在的个人绩效提升，帮助职业成功的角度去说。而这个，比规划出一套培训体系要难得多，要占到80%的精力。可能规划出一个培训体系需要1个月，落地培训体系就需要3年。我的观点就是：培训体系不是设计出来的，而是生长出来的。
总结一下：
1.从培训人职业发展的角度，职业选择大于努力。
选择行业，选择企业，就是选择自己的未来。
2.从培训想要做好，体系搭建占20%的精力，要想落地生根，需要80%的努力，要去不断跟别人沟通，让培训的理念在公司生根发芽。
推荐一本适合培训人看的好书：《从培训到学习》
