据报道，蚂蚁集团寻求IPO估值至少2000亿美元，约合1.4万亿人民币，是今年全球最大融资规模的IPO之一。

随着蚂蚁集团成功IPO，阿里巴巴创始人马云身家将暴涨至4100亿，同时一批员工将成为千万、亿万富翁。

据说前几天蚂蚁集团办公大楼都沸腾了，被网友戏称“财富自由的声音”。

对于蚂蚁上市的消息，市场已传闻已久，如今终于尘埃落定。

蚂蚁金服在目前A股市场市值排名第五，超过它的有贵州茅台（2.06万亿）、工商银行（1.83万亿）和建设银行（1.6万亿）和中国平安（1.51万亿）。

蚂蚁作为千亿市值的超级独角兽，背后有两个十分重要的HR：曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾、蚂蚁金服人力资源部资深副总裁曾松柏（也是阿里合伙人）。

两位HR现在都是亿级身价，他们在蚂蚁金服成长历程中采取的诸多关键举措，成就了今天的蚂蚁金服。

深入业务实践

2012年，刚加入蚂蚁金服的曾松柏一门心思想把外企那一套“先进”的东西搬到支付宝来，解决公司当时的漏洞，但是现实给了他当头一棒，在快消行业里行之有效的管理套路在互联网公司并没有发挥的余地。

曾松柏在彭蕾的办公室里说他很困惑：“我已经做了18年的外企人力资源了，现在我不知道该怎么做了。”

时任蚂蚁金服集团高级副总裁兼人力资源总监的曾松柏，可谓是经历丰富：在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管，在HR这个行业沉浮了18年。

面对他的疑惑，彭蕾没有给出具体的建议，只是提醒：外企那一套“先进”的东西搬不到支付宝来，管理套路并不能解决现实问题。

反思之后，他做的第一个动作是：深入业务实践。

为此，曾松柏忙着和各大企业的高管交谈，这些人通常工作很忙，所以他晚上预约。

当时，他经常出现在各个楼层里，看看哪个业务主管闲下来，便利用所有可用的空间，主动与业务主管谈论业务。

为了感受组织的状况和员工的干劲，他每周"走楼"，一有空就在办公区徘徊，和加班工作的工程师聊天，抽支烟，了解他们的工作状况，并在需要时调动公司的一些资源来支持他们。

为了确保公司里的每个人都能一起工作，人力资源部开展了一项名为"open平台"的共享活动，邀请一名高管和员工每月交流公司的战略。

曾松柏不会错过任何机会去感受组织，在他看来：

小胜晒业绩

2013年，支付宝开始了all in无线战略。这是一场事关生死存亡、输不起的战役，在这样的紧要关头下，HR团队怎么激励员工、调动员工的积极性尤为重要。

曾松柏想到了“小胜即庆”的方式。

于是，支付宝的人力资源部举办了名为"小微战绩"的小型仪式。

他们在公司一层大厅的墙壁上专门竖起一面鼓，在无线方面取得胜利的团队会花15分钟举行一场小型庆祝活动。

在庆祝仪式上，人们用鼓庆祝并高喊他们所取得的成就。队员们将把成绩写在布条上，然后挂在鼓上。

除了“小微战绩”这种方式，人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里。这些极具煽动性的条幅，激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。

三力模型的奠基

作为一个做出了重大功绩以及一个创业型公司元老级人物，彭蕾在阿里的地位是至高无上的。

在2010年前，彭蕾主要负责阿里巴巴HR方面的事宜。在她的管理下，阿里的HR可不是简单的人才招聘，而是整个人才体系的打造。

从招聘到培训再到公司理念的灌输，可以说彭蕾就是阿里巴巴的保姆。

2018年4月9日，阿里巴巴董事局主席马云今天向员工发出了一封内部信， 宣布彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长，蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。

“八年前，蚂蚁还叫支付宝；八年后的今天，蚂蚁带着已经成为中国新四大发明之一的支付宝，以及其他各种深入人心的服务，承载着全球消费者的期盼。”马云如是评价彭蕾和井贤栋带领的蚂蚁团队。

彭蕾在阿里担任过的职位，除了蚂蚁金服董事长、蚂蚁金服CEO、支付宝CEO、阿里巴巴集团首席人才官、市场部和服务部副总裁、 阿里巴巴资深副总裁，还担当了总政委的角色。

她从心力、脑力、体力三方面统一了阿里的价值观，并强调HR要基于业务战略，确定HR的“使命、愿景”，通过“心力、脑力、体力”，形成组织能量场，最后促进业务战略实现的"结果”。

在她看来，阿里员工高度认可的价值观，不自觉地推动着阿里的业务发展，尤其是当阿里处于发展瓶颈、困境的时候，统一一致的价值观挽救了曾经饱受争议的支付宝，蝶变成750多亿美元估值的蚂蚁金服。

“三力模型”是一个人才发展管理系统。

组织发展依靠的不仅仅是个体的能力和自身具有的动力大小，更主要的是组织的系统化机制，使得组织内的优秀个体发挥更大的效用，在整体上能够促进组织发展。

阿里巴巴的“三力模型”衡量的维度中，包括组织的使命和清晰的价值观，强调团队利益和价值导向的文化，顺畅的流程和执行力等，这些因素最终决定了组织发展能力的大小。

“三力模型”中的任何一个维度的发展对于组织都有重要的意义。

四年以来，“三力模型”已经深入阿里巴巴人的骨髓，每个人都去自我评价三力的能力。

因此，员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大，组织能够清晰的知道何种能力是该岗位员工所需要的能力。

能够应用能力标准对员工进行识别和发展，才能促使员工在岗位上不断学习和自我发展，在工作岗位上产生动力。

同时，“三力模型”的衡量维度也让个体的评价更系统，让每一个阿里人看到组织是如何要求自己的。

KPI考核中价值观占50%

阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，阿里所有业务都是基于这点展开。

价值观和企业文化看起来是很虚的东西，但其实它们是能看得到、摸得着的，它通过人的一言一行表现出来。

通常一家公司到底怎么样，只要看厕所和前台两个地方，这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化 。

比如阿里的价值是服务中小企业，所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。

要让战略图景落地，必须要靠企业文化和价值观 。

之前作为首席人才官，彭蕾的职责是琢磨出一条条具体的东西，将它落地，让价值观能看得到、摸得着。

比如马云提到阿里的精神之一是团队合作，彭蕾就要想团队合作在工作当中如何具体体现，而不是空落的套话。

为此HR制定的条款必须具备指导性：有意见开会说，开完会埋头干，免得当面没意见，背后牢骚多。

与一些企业不同，阿里对文化、价值观非常重视，很早之前就定下来将价值观考核作为KPI。

并且专门成立组织部，组织部的职能就是了解员工，整天看团队、送温暖、聊家常。比如问员工买房没？有娃没？工作啥困难？客户啥情况？

只要员工出现问题，组织部马上就能知道问题到底是什么。

价值观考核占到整个测评权重的50%，形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制，只有两项评分都完美，员工才能奖金股权双丰收。

另外彭蕾也相信员工是能动的，对工作有着主动性。

在阿里巴巴10周年的时候，彭蕾也提出“打造员工幸福指数”这个概念。所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素组成的。

彭蕾希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值。