在辅导某企业战略目标解码后，副总经理找到我，谈起他一直以来的疑问：

“为什么下属计划很详细，心里却打鼓？”

这个问题非常好，企业并不缺目标，更不缺计划，甚至有人笑称自己是“表哥”或“表妹”（因为每天都在做各种表格计划），但心里却并不认为这是做成事情的有效方法。

对于一份看起来很详尽的计划，其实多数管理者是没有精力去研究可行性的，他们往往会聚焦在自己的一些要求是否满足，例如时间点、最终成果、关键阶段设置等，但可以肯定的是：未来一定很多问题。

而人们却对此早已习惯成自然。

那有没有办法能帮助提升达成目标的概率呢？能让计划更加可靠呢？

当然有，那就是把思维从按经验做事，转化为如何成事。

一位研发人员说：“我不喜欢跟其他人打交道，也不希望别的事情干扰我，只要给我的任务，我好好做完就可以了。”

的确这是很多人的心声，能安安静静把自己的事情做好就行。

可是，真的只要自己埋头苦干，就可以完成任务吗？

除了一些很小的任务之外，组织里多数任务都是需要横向和纵向进行关联的，每个人都难以只是一个独立的点，而是像分子运动一样，不断地与其他分子进行碰撞。

就算对于搞研究的超级大拿来讲，一定是两耳不闻窗外事，但这也是指那些打扰工作的因素，并非只关心自己可以做的事情就能做出大的成果，他需要关注很多方面，与那些参与到工作中来的人进行交流。

组织结构里面清楚地设定了汇报归属关系、相邻关系，以及这个组织需要依靠多少职能的共同运作才可以取得成功，就像人体一样，五脏六腑独立出来都没有意义，只有共同运转起来才行。

但很多人虽然眼睛看到了组织结构以及流程，但意识里却把自己紧紧地束缚在了其中的某个点上，这不叫专注，而是封闭，现在已经很难有事情仅仅靠一个人就能做好了，你必须与其他人发生联结。

当然前提还在于你真的重视这件事，并真的想把它做好，并且由于联结关系的存在，涉及到其他人，要做成事就必须考虑到可能影响的因素，才会启动策略性思维。

在迪克西特与奈尔伯夫合著的《策略思维》一书中提到：

“人们在社会当中应该怎样举止行事？

… … 

我们不妨设想一个伐木工人的决策和一个将军的决策有什么区别。

当伐木工人考虑怎样砍伐树木的时候，他不必担心木头可能跳起来进行反击。他的工作环境是中立的，没有对抗。不过，当一名将军打算消灭地方军队的时候，他的每一步计划都会引来抵抗，他必须设法克服这种抵抗。

… … 

在你做决定的时候，必须将冲突考虑在内，同时注意发挥合作的效力，类似的互动决定就具有策略性。”

上面这段话说的很形象，很清楚，但我们仍然有许多职场人在工作中总是在“砍木头”，而没有像“将军”那样去思考。

策略性思维的运转，意味着为一件事如何能成而进行深度的思考。

但人的大脑中似乎总存在着一种诱惑力极大的惰性，让我们不愿意考量更多的因素，而习惯于用当时脑海中出现的方法、方式的指引来行动，其实稍微用点力，就能挖掘出更好的东西来。

当然，如何能挖掘出更好的东西来，就是形成策略性思维的过程，由于多数人长期形成了惯性思考和拿来主义，大脑太久没有深度思考了，所以需要进行一些训练才能唤醒，否则你一定会体会到这样的感觉：我真的想把事情做好，但我的确不知道该怎么做。

第一项训练：杜绝“捷径”

我经常遇到这样的问题：

有什么方法提升员工积极性？

有什么课程能够迅速提升员工项目能力和业务能力？

有没有一套绩效体系可以让员工自发工作？

我该怎么搞定上级？

有没有什么提升训练，让我三年内薪酬翻倍？

… … 

这些问题的提出者们，并非智商低下，并非故意乱问，反之他们很认真，表情也特别的急切，而且经常被互联网上各种“标题党”式的课程所欺骗，学而无获。

反复折腾下，问题依旧存在，但最根本的原因却在于自己，总想要答案，却忽略了路径。

想以找到“捷径”的方式，寻求一个立竿见影的解决方案，而自己却不愿意花点时间去分析问题的状况，具体情况只有自己最清楚，如果只讲表象就能得到答案，那这个答案不用也罢。

企业管理者们也经常如此，很多人抱怨下属积极性不高、敬业度不够、交付质量低等等问题，问他们该如何改善时，却是双手一摊，表示：

“我没办法，薪酬不具备吸引力，这个也不是我能定的。”

但凡遇到这样的管理者时，我就会问他两个问题：

问题1:“条件就是这样，那你作为管理者的作用是什么呢？”

问题2:“如果真的按你所想，甚至超越所想，现在员工收入都翻倍，并且由你来调节分配，你敢保证积极性能持续多久？敬业度就能提升？工作交付质量立刻就能提升一大截？”

我们看看曾国藩怎么说的：

“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者，后世将弁专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣，是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”

所以，问题真的是抱怨者们脑海里所想的那样吗？当然不，对于第一个问题往往是沉默不语，对于第二个问题更是不敢肯定。

关键点，还是在于他们并没有把自己抱怨的问题当回事，所以也不会动脑筋去思考策略。

第二，不要沉迷于掌握的“基本技能”

真正帮助我们把想法变成行动，并且获得满意结果的，不是掌握越来越多的“基本技能”，而是如何将“基本技能”最大限度地发挥出来。

如果你做人力资源管理，那招聘、绩效、员工关系等是基本技能；

如果你做程序开发，那各种编程语言也是基本技能；

如果你做工程设计，那CAD之类的工具使用也是基本技能；

每个岗位都有数项基本技能，但必须要明白的一点：

你不能通过基本技能越来越多，或者很了解它们，来获得工作的成功，你还必须得要思考如何应用它们。

现在有一类人被我称之为“无效学习控”，他们有强烈的学习意愿，渴望获得更大的职场发展，但凡觉得对自己可能有帮助的课程都去买来学习，但凡有名人推荐的书籍也去买来看。

他们是真的在学习和看书，但为什么叫“无效学习控”呢？

就是因为学了很多，依旧没有得到质的提升，他们掌握的“基本技能”太多了，以至于不知道如何应用，甚至占据了思考消化的时间，总在追求哪个技能更新、看起来更强大… …

绝大多数职场人已经具备工作所需的“基本技能”了，如果陷入到“多储备技能就能把工作做好”的认知中，就会弱化策略思维能力，忽略了如何有效应用才是应该做的。

我辅导过一家知名工程设计企业进行全面项目化管理，缘于其董事长在国资委举办的高管班上有所收获而推荐。

记得第一次去进行体系导入课程时，总经理及几位副总经理过来交流介绍，4位高管中有3位来自世界知名大学的管理学博士学位，且主修项目管理。

其实我知道，他们的意思是自己早就会了，因为董事长要求才过来的，于是淡淡地回应了一句：“有这个学科基础就特别好，不过我们是项目化管理，和项目管理还是有所不同的。”

很庆幸的是，虽然他们觉得自己要学一门早已掌握的知识，但还是认真参与学习了，所以课后他们很激动，最经典的一句就是：“我们自以为是项目管理高手，做了这么多年，每天都在做项目，却不会用项目的方式来做管理”。

如果你总是痴迷于补充各种“基本技能”，就会告诉自己已经知道得足够多，并且容易掉入专业的陷阱，对不懂的人嗤之以鼻，但并没有去思考如何让技能有效？

一位人力管理者，在专业和上级领导之间非常痛苦，她的专业告诉自己：薪酬设计应该怎样、人才培养体系应该怎样设计、各种制度流程要如何健全、人员晋级应该怎样设计… … 

但领导似乎对各种问题视若无睹，只要求她赶紧招到更多的牛人，尤其是销售能手。

她觉得领导根本不懂人力，重点怎么会就是招聘呢？自己学了那么多的技能，全都没有用武之地，感觉到郁闷、痛苦。

这个场景在很多专业人士身上都出现了，因为你掌握了足够的技能，所以知道应该做什么，但别人没有学这些啊，领导当然不一定是人力资源高手啊！

如果你想成事，那就要具备策略型思维了，如何让自己获得支持去做专业的事？如何让领导意识到除了招聘，现有人员的培养和提升很重要？如何让领导同意你的薪酬结构调整？… … 

当你开始思考如何让自己的技能发挥最大作用时，策略型思考就启动了。

第三，考虑到“互动作用”

必须记得一点：

你永远不可能在一个完全真空的世界里做决定。

“工作，即便只是社交生活，也可以看作一个永无止息的决策过程。… … 你的身边全是和你一样主动的决策制定者，他们的选择与你的选择相互作用。这种互动关系将对你的思维和行动产生重要的影响。”

这段话也来自《策略思维》（但并不推荐大家去买这本书，事实上也就前面30页比较有意义）

做成事的过程，并非单方面使力就可以，而是像一个人在推着箱子往前走， 能否到达目的地要考虑很多因素，例如路面情况有什么变化？会不会有人迎头撞过来？有没有人偷偷地在你看不见的角度施加侧面甚至相反的力？还有哪些人可以顺路帮你推一把？… … 

我是反对“对事不对人”的，因为这意味着你要做的事，或者你做事的方式并没有得到对方的认可，在组织中，人与人之间互动作用的影响是很大的。

干系人分析，是考虑“互动作用”的一项很好的策略工具，它告诉我们，总有各种人或者单位、机构等，在你做事的过程中或者事情的结果上受到影响，这个影响有可能是消极的，也有可能是积极的，因此他们就会根据对影响的预判或者发生情况，对你施加正面或者负面的影响。

不能成事的人，总是闷头一门心思干自己的事，最后被何种因素阻挡下来都不清楚。

由于互动作用的存在，要把事做成，就必须构建策略：

如何获得助力？阻碍因素能否绕过？不能绕过能否消除？消除需要什么资源？我如何获得这些资源？

所以，你必须对如何成事，形成策略性的思维能力。