我们正处在一个风起云涌的巨变时代，社会变化越来越难以预测。亚马逊河流的一只蝴蝶扇动翅膀即有可能导致飓风席卷美洲大陆。少数几个人的新冠状病毒感染却导致了整个国家的新冠状病毒的大面积传播与全员互相隔离，乃至全球大量国家都受到病毒感染。美军组织不可谓不强大，但在应对伊拉克网络状的基地组织犯罪分子时，依然显得软弱无力，而倒逼其学习基地组织形态而不断进化自身的组织管理模式。
传统组织管理模式在应对社会中正在变得越来越多的不确定性时，显得越来脆弱而不堪一击。为什么曾经风行了二百多年的组织管理形态在应对现代社会的各种挑战时失灵了？
传统企业组织管理模式的根源可追溯到亚当·斯密在1776年发表的《国富论》，以《国富论》中所描述的制针工厂作为原型。斯密是一位哲学家和经济学家。他认识到工业革命的技术给制造商提供了前所未有的机遇，使工人劳动生产率大幅度提高，从而使产品成本大幅度降低，其提高和降低的幅度不是小小的百分之十几——像通过劝导工匠工作抓紧一些所取得的那样——二十成倍地提高。斯密的原理体现了他所观察到的情况：若干名工人实行分工，每人专门从事制造针的一个步骤。这样，他们一天的总产量，比同样人数的工人人人都从开始到结束制造整个针的总产量要高出很多。斯密写道：“一个人抽铁丝，另一个人把它拉直，第三个人把它切断，第四个人把它的头部弄尖，第五个人把它的顶部磨光以便装上针头，做针头需要两三道操作，装针头是一种特殊的操作，把针漆成白色是另一种操作，甚至用纸把若干枚针包起来也是一种操作。”斯密说，他参观过的一家小工厂只雇佣了10个人，每个人只从事针的整个制造过程中18种不同操作中的一两种操作。他写道：“这10个人一天能够制造4800枚针。可是，要是他们各管各，全都独自一人去做整枚的针，加以他们中没有一个人受过制造整枚针的专门训练，那么，他们每人每天的产量肯定达不到20枚针，有的人，也许一天也做不成一枚针。”斯密的专业分工原理对工商企业影响深远，不仅在制造领域分工越来越细化，企业中其他各个专业领域都变得越来越专业，出现大量的各种专业领域的专业经理，如审计、人力资源、财务、生产、制造、研发、销售、战略等各个职能领域都向越来精深的专业方向发展。这样的专业化分工在过去二百多年的时间里确实大大提高了企业的生产效率。福特、通用汽车、杜邦、西尔斯百货、标准石油（现叫做埃克森美孚）等美国企业正是按照斯密的分工原理建立起来现代企业的科层式组织，这样的科层式组织也帮助美国工商企业获得了巨大的成功。美国的组织管理模式纷纷被欧洲、日本等企业效仿。而中国企业自改革开放以来也是主要以美国企业作为管理的学习榜样，大量的企业纷纷仿照美国企业管理模式建立起自身的科层式组织。这样的科层式组织特点在于在强调分工专业化的同时，而在各个专业之间却设置了越来越强的组织壁垒，各个部门、各个岗位之间高墙林立，企业中的每个专业人员都在保护着自己的一亩三分地，只有让自身的领域工作内容越来越繁杂，越来越任务繁重才能越能显示在公司中的位置重要，也才能保住自己的那个岗位。另一方面，由于各个专业领域越来越精深，各个专业之间的协调只能由各上层领导之间进行人为干预协调，而各个中高级领导在协调的时候往往又是出于维护自身所处的管理领域利益及琢磨更高层领导的想法出发进行相应的决策。各专业领域决策层很少首先从客户角度出发，从全局着眼来做出自身的相应决策，或者即使少数决策层想要从全局着眼进行思考，也会囿于信息封闭、组织协同困难、各专业间协调复杂而收效甚微。在传统工业时代，由于信息传播速度还不够快，市场上还处于供给不足，消费者的个性化需求未获得充分释放，社会的变化复杂程度还处于可控范围内，因此依靠高层领导进行协调管理的科层式专业分工组织尚能发挥其效力。而到了现代信息时代，随着互联网的发展，移动互联、大数据、云计算、人工智能、物联网正使得这个社会的变化日新月异，数据及信息量日益过载，各个领域的物资需求越来越呈现出供大于的趋势，消费者的个性化需求开始日益得到重视，传统科层式组织在应对这些快速变化时显得反应迟钝，问题层出不穷。
所有组织管理模式的区别无非就在于纵向层级划分与横向分工协同方式的不同，但所有的组织形态都有其共性，即纵向层级划分中必然有基层、中层与高层，横向分工中必然存在按照不同职能领域的切分与协同（如供研产销、人力、财务、审计等职能）。纵向层级划分围绕的主题是纵向的责权集约与分解的命题，横向分工与协同围绕的是主题是专业划分与整体协调的命题。那么问题就来了，是否有最优的纵向层级责权切分与横向分工协同的模式呢？其实这个问题的答案可以说是似是而非，可以说有也可以说没有最佳模式。有人会说，这不是废话么。但笔者认为，这不是废话，事实却是如此。有最佳模式怎么理解呢？
所有的组织形态都有其具体的业务场景和底层逻辑，那么针对这个业务场景和底层逻辑当然就会有最匹配的组织管理模式。
比如业务如果相对单一、技术不是太复杂、外部市场变化还都可预测、可控制，当然由少数一两个能力超群的核心管理者进行全盘统筹，效率是最高的，这个组织形态从管理模式上来讲就是直线职能制。我们可以从20世纪20年代的福特汽车公司来了解这种直线职能制组织管理模式的特点。
在20世纪20年代的时候，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过来的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T形车在全球的市场份额达到了50%以上。
福特汽车当时面临的业务场景：汽车还是少数人的奢侈品？
福特公司的的业务策略如下：1、理解客户、提供服务：福特以前的商人往往把大量注意力放在金钱上，但工商业真正的基础是服务，交易完成后厂商和顾客的关系实际上才刚刚开始，应该把注意力放在工作和服务商身上，绝不能将金钱置于工作之上，而应将服务置于首位。
2、聚焦大众的客户策略。福特将客户分为两类，5%的人民需求是个性化的，95%的人们需求是普遍化的。福特将客户定位在95%的任命，坚持不断地为95%的客户群体提供全面服务，杜绝为了5%的特殊顾客需求不断增加车型。
3、低成本策略。汽车行业兴起初期，高昂价格与广泛需求矛盾冲突巨大，福特认识到必须要扩大汽车市场消费需求，只有控制生产成本、降低销售价格，才能激活市场，为此，福特开始推行大量生产和大量消费的思想。
福特的组织策略：福特汽车推行直线职能制，不断细化分工，进行集权管理，保证直线权力单向传递，通过职能部门推进标准化，发挥几种管控和执行效率优势，匹配业务：
1、集中管理的组织理念。福特认为，企业应该靠人管理，而人要靠权力才能保证命令被执行。为此，福特汽车公司不断细化分工，同时坚持个人集权管理，整个工厂依靠纪律进行管理，排斥随便任命管理者做管理的做法，权力集中一人。
2、推行直线职能制结构。福特为了保证自己的经营理念在公司得以有效落实，在组织上采用直线职能制。在业务条线，严格落实公司政策的单一条线传递，凡事都是福特说了算；在职能条线，有效推进专业化、标准化，优化工艺。
为什么福特一世的辉煌难以持续，曾经市场战略率从一度超过50%跌落到20%以下，直到福特二世时代，其模仿通用汽车进行事业部制改造才从底部逐渐恢复上升？因为即使是在工业化时代，其业务的底层逻辑也在发生变化，用户的需求正从单一需求变得日益丰富多样，而只有持续满足客户需求的企业才能在剧烈的市场竞争中站稳脚跟！
而现今世界正在发生异常剧烈的变化，几乎所有业务的底层逻辑随着新技术的冲击都在悄悄的发生变化，而建立底层业务逻辑之上的传统组织模式自然就悄悄失效了。
基于传统组织的痼疾，需要有效的良方进行治疗，而这样的良方仅仅是头痛医头、脚痛医脚是根本达不到应有的根治效果的。新的组织管理模式需要能够高效协同，需要能够快速灵活反应，同时还需要能够继承工业时代大批量、规模化生产的优点。首先，新的组织形态是能够针对外部快速变化，灵活反应的。其次，新的组织形态应能够结合大量个性化需求与工业化大批量规模化生产两方面的优势。再次，新的组织形态应能够充分利用信息技术优势，快速实现组织的指数型成长。平台型组织的三种形态：一是，组织的职能集约与共享，如研发平台、供应商平台、生产平台、营销平台、人力资源共享及财务共享平台等，这个平台是组织中某些重复性职能的经验积淀，并进而形成标准化、集约化操作。二是，对于组织外部资源的整合机制，包括客户资源、供应商资源、研发设计资源、生产资源、销售资源等，组织对相关资源没有所有权，但能整合相关资源为组织所用，形成1+1>2的效果。比如某装饰装修公司为整合外部有装修客户资源的业务员资源，实行合伙人机制，让有相关客户资源的人员把项目带到该公司，该公司则负责整体后端的项目实施，业务员能够获取更多收益，而该公司也扩大了业务规模，可谓双方受益。三是交易平台，平台是买方与卖方的交易场所，平台的组织形式一切都围绕着为交易提供保障，比如京东、淘宝、阿里巴巴、滴滴等组织形式；三种组织形态的建立与公司的商业模式设计密切相关，但总体上第一种组织平台应该适应于所有企业，也是所有企业管理中必须探索的管理模式，而事实上能够做到的企业并不多，能够做到的企业其效率往往能够得到很大提升，在某一领域能够明显领先竞争对手，比如华为的IPD研发平台就大大提高了其研发效率，让其从48个月的研发周期大幅缩短到18个月。第二种组织形态是企业的升级形态，所有的企业都是社会的企业，企业的竞争力来源于其价值链的竞争力，能够高效整合企业价值链相关资源的企业其竞争壁垒更高，以有限的企业自有资源撬动更大的社会资源有助于企业获得杠杆性收益。比如华为在世界各地成立研发中心，并通过开放的方式资助世界知名高校的可研，让其在基础研发方面获得领先世界的优势，其5G的优势积累正是来自于与土耳其教授长达十多年的合作开发。第三种形态与企业的整体战略及整体资源禀赋密切相关，不具备足够的行业积累往往建不成这样的行业交易平台，但这样的行业交易平台一旦建立成功将具有非常强的行业壁垒，其竞争对手只能望尘莫及。而第三种组织形态的建立其难度要求又很高，非资源、机制、技术多方面紧密协同互动才有成功的可能，而三者的紧密协同又建立在组织的开放、合作、共赢的文化共识达成的基础之上，其核心是以企业家为核心的高管团队坚定的精神信仰与开放共享的胸怀格局，以及极其灵活有效的资源整合手段与方法。通过我们将近五年时间对商业实践中各种平台型组织的近距离深度观察得出结论，企业可从三种平台型组织形态的任何一种进行切入，但最终都是殊途同归，互相借鉴与融合，形成为兼容三种组织形态特点及优势的超级生态型平台组织。如果缺少三种形态要素中的任何一种要素，这样的平台型组织要么是还在迭代进化中，要么其必将被另一种平台型组织所替代。那么对于传统企业而言，应该从三种组织形态的哪一种作为切入口，从零开始建立起其平台型组织呢？从多数成功企业的实践中我们可以提炼出其进化的规律，如华为、海尔、美的、苏宁、韩都衣舍、小米、京东、荣昌E袋洗、苹果、药明康德、百果园等企业均是从传统的垂直经营模式中，沉淀集约化形成其中台的技术、业务、数据化能力及后台的管控与赋能服务能力后，转而整合生态圈中的各种供应商及合作者资源，并充分授权赋能激活经营前端，再进一步搭建网络化交易平台，聚集同边、跨边的交易力量，并进而形成网络化交易的乘数效应，最终向超级平台型组织演进。对于网络型的新兴企业而言，其平台型组织的构建历程往往是从第三种形态入手，转而向第二种、第一种组织形态进化。如阿里巴巴、滴滴、字节跳动、美团、大众点评、喜马拉雅、春雨医生、房多多、猪八戒网、生活家装饰等企业往往起步便是构建平台型商业模式，在构建平台型商业模式过程中需要不断聚合买家与卖家的资源，同时为更好的服务好买家与卖家，平台上又不断开始吸引生态圈中的合作者资源，随着平台规模越来越大，平台中逐渐发育出集约化、可复用的中后台能力，从而更高效提升了平台型组织的系统效率。从以上两种平台型组织的构建过程可以看出，每一种平台型组织的构建过程中都是从自身的商业模式及核心竞争力培育的基础上着手的，都是围绕着客户需求出发，聚集生态圈资源从如何更高效的为客户提供个性化、定制化服务及产品出发，从而构建生态型组织的，在构建生态型组织过程中的管理命题，即是如何最大化提升组织运行效率，围绕着提升组织运行效率那么就会相应延伸出来共生而不是竞争、分享而不是独占、激活而不是压制、网络化互动而不是封闭运行、共用复用而不是重复造车轮的组织运行导向。在具体的平台型组织构建形式上，前端一定要高度激活，拥有能够灵活反应的足够权限，在利益安排上能够充分调动其积极性；中台形成集约化的技术、业务及数据平台，能够为前台高效运营提供复用的组件化资源包，为前台高效运营提供资源接口，前台的所有相关需求都能在中台得到快速响应；后台形成相应的管控及赋能型管理后台，如提供财务、人力资源等共享服务以及开展审计等管控职能；而在前端外围就需要聚合各种生态体资源，包括供应链资源、资本资源、人才资源、运营资源等，各种资源自动自发的链接形成无数灵活的经营前端。（具体见下图）平台型组织灵活前端通过与客户的灵敏接触，能够及时掌握客户信息，并及时反馈，提供高客户满意度的解决方案，从而能够更好的相应客户需求；而中台部门通过客户大数据的整理分析，能够更好为前台赋能，协助前台经营单元更准确的做出相应决策；中台的业务部门能够基于前台需求提供的更好的客户支撑服务，如客服中心服务、物流服务、客户商品管理服务等等。因此平台型组织能够在提升组织系统效率的前提下，更好创造客户价值。随着数据的积累和算法的精确，线上线下相融合以及全链路的打通，我们将迈向智能化组织时代。线上或线下，物流、零售或者研发需要更好的协作，才能做到集体升级，如何做到集体升级和协作呢？只有回归到问题的根源，整个组织及个人的利益都围绕着为客户提供更好的服务运转。企业未来很可能建构出一个网格状的决策矩阵，这个网格中的每一个格子都代表着企业的一个客户。这个客户经过了我们的渠道——线上可能有几百个场景，线下也有几百个场景——未来的企业会运营上百个碎片化的场景，那是我们接触消费者的地方。这些消费者出现在哪里、买过什么、还有没有再买、感觉怎么样，我们都如数家珍的放在格子里面，千人千面。这样的决策会变得非常透明和清楚，但这是单个经营体没有办法应付的，而平台型组织的大数据智能会来帮助经营前端做决策。 以杭州汉德伞业为例，该企业正是以市场经营前端的灵活性结合阿里平台化的大数据赋能，更好的满足了客户的个性化需求，全业务链条都围绕着提升客户满意度出发，逐渐摆脱原来的货物积压、资金回笼慢的经营困难局面而逐渐发展成为经营状况良好，现金流稳定的状态。杭州汉德伞业创立于2010年，员工50来人，是杭州南阳街道生产伞具的400多家企业之一。跟中国的绝大多数中小企业一样，汉德公司在经营中面临两大难题：一是货物积压，汉德做新款，都是根据经销商客户的要求去做，一批货几千把伞生产出来之后，如果客户试卖不顺、市场不接受，大部分货就会压在工厂手里。第二个难题是资金回笼慢，为了开拓市场，公司创始人拎着样品全国跑，只要客户需要，就立马发货，几乎不考虑资金回笼问题，但是制伞业5％的微薄毛利根本支撑不了下游企业的长期挂账。在这种状况下，汉德经营非常艰难，在2016年欠了500万元的债，差点破产。汉德公司经营困难的局面在2019年有了改变。企业毛利率从5%上升到了15%， 它是怎么做到的？在2019年4月，阿里巴巴B2B平台和聚划算天天特卖联合推出了“天天特卖工厂店”。工厂不需要自己线上开店，平台通过分析C端数据，判断销售趋势，反向指导工厂开发新品和定价，工厂转型成为以数据指导的ODM。 阿里小二首先根据大数据平台洞察消费者需求，给出“卡通伞”的市场建议，汉德接到这个市场需求后，安排设计师在1周内拿出30款设计图，经过公司内部讨论，最终选出10款设计，交给阿里的小二，对比消费者行为大数据进行审核。这款卡通伞上线的第一周，销量就突破了每天千单以上。公司毛利率从5%上升到15%左右。 现在，汉德工厂60%以上的销量来自于工厂店，走上了良好的发展轨道。 在这个案例中，我们看到正是汉德伞业作为市场经营前端，充分发挥出自己擅长的设计和制造能力，与阿里平台方的消费者洞察能力和用户触达能力嫁接，从而获得了新生。组织提高效率的关键是如何在分工的基础上提升协作效率，如何构建基于大数据的协作共同体。而大数据又不是一家公司在行业里面懂得1%、2%的用户就能做出来的，它可能要更大的格局，因此需要平台化协作。协作需要有1+1>2的效果，只有建立在两个组织合作以后还可以创造增量的情况下，才最有可能合作。当平台型组织把很多网点用同样的数据打通了以后，它所产生的价值是一个呈指数型上升的曲线，那时平台型组织又有可能创造更多的协同。平台型组织可以从一个产品是如何被创造出来、谁通过的、谁的创意、通过什么机制创造出来、最后是爆品还是不是爆品，做全面的数据化分析。而在生产环节，原来是32道工序，平台型组织经过数字化、透明化分享优化以后可能变成25道工序，无形中减少了25%的成本，提速了25%。平台型组织也可以让生产的部分透明可视化，可优化。以葳芸旗袍为例，这是一家有着80多年传承的旗袍品牌。葳芸旗袍因为工艺出色，曾经被“G20峰会”“APEC会议”指定为供应商。但是这家企业在2014年经历了巨大的危机，库存积压如山，资金吃紧，门店从70家缩减到30家。后来，它通过平台型组织建设以及数字化和智能化的改造，提高了运营效率，走出了经营困境。这家企业发生困境的原因主要有两个，一个原因是线下门店开在百货商场里，受到电商冲击，客流减少。第二原因是，葳芸旗袍是提前半年开订货会，开始生产半年之后要上市的服装，这种情况下，公司对销售的预测是非常不精准的，产生大量库存是必然的结局。事实上，提前半年开订货会也不是葳芸旗袍一家的特例，当前几乎所有服装企业都是这样操作的，所以，巨大的库存压力是整个服装行业的通病。根据统计数据，截至2018年第三季度，A股85家服装公司库存总共达到985亿元，远远超过这些公司的利润总和。比如，大名鼎鼎的上市公司海澜之家，2018年底的库存是95亿元，相当于年利润的3倍。为什么会产生这么大的库存，本质就是供求不匹配，需要在供应端和市场端两头去下功夫改进。葳芸旗袍的选择是从供应端着手，从2016年开始，葳芸旗袍采用物联网智能技术改造后端供应链。在2018年1月，供应链改造完成，能够做到智能出库、智能制版、智能生产与调度。葳芸的多款式小单快反体系，能够做到5个不同款式的女装同时在一条生产线上流转。智能供应链改造完成之后，葳芸的运营模式改为：订货会只订60%到70%的货，先生产小批量新款衣服，试探市场反应——畅销款就快速补单，滞销款立马停产，并且可以根据顾客当季的需求，研发新款。由于拥有多款式快速返单能力，葳芸只需要一个月，就可以完成畅销款和新研发款的所有补单。目前葳芸旗袍的库存与改造前相比已经下降40%，企业利润率上升30%，并且开始重新增加门店，扩大经营规模。从葳芸旗袍的案例，我们可以看到提高企业运营效率的重要趋势：达到企业的平台化能力，构建全链路数据化和智能化能力。第一，触点数字化。企业借助物联网、移动互联网等技术，在业务的各个环节触点，保持与消费者、员工、商品、合作伙伴全链路的连接，获得实时数据。第二，所有核心业务比如营销、运营等都必须在线，来实现与用户的实时互动、企业内部信息共享，促进与生态伙伴的开放与协同。第三，最终目的是要实现决策智能化，也就是智能商业。企业可以通过基于智能算法的推荐、预测等来帮助企业实现全链路的高效决策。通过平台型组织的赋能，能够让“创意者”破土而出。创意者能够借助平台的流量能自己的技能被更多人知晓和接受，并进而可以快速变现。而平台型组织也需要不断挖掘个体的潜能，充分释放无数个体的内在潜能，实现大量的市场前端自驱动，才能让平台型组织由火车头带动，变成多节自驱动的动车组。在数字化时代，平台型组织只有愿意把最领先的数字化工具分享给行业的上下游使用。帮助行业上下游成长，才能成就平台自身成为更好的组织，让自己升维成为行业的平台。 如果平台型组织能够把一个行业管理好，进而就可能管理更多的行业，从而形成一个生态圈组织。未来的平台型组织其实是没有边界的，越来越像生态型组织演进，生态圈中的消费者有可能成为公司最大的创新者。消费者可能变为平台型组织的粉丝，变成组织共创的伙伴，变成组织最大的股东。员工还是员工吗？员工有没有可能不止在组织内有上下级关系，还可能变成平台型组织的内部合伙人、外部合伙人。以腾讯旗下阅文平台为例，在该平台上就诞生了名为猫腻的白金作家，猫腻大学退学后回家打工，无意中发现自己有“码字写作”的天赋，开始了文学创作。他的《择天记》2014年在腾讯文学连载，总订阅数超过1800万人次，最高订阅数近5万。2015底动画上线，开播仅半程，腾讯视频累积播放就突破 8100万次，互动弹幕火爆。香港著名导演钟澍佳执导的电视剧也在2016年5月开机。腾讯尝试通过大数据为该剧的内容元素、故事场景以及角色搭配提供建议。这部作品如果一开始就选择传统出版，不但作者的版税收入可怜，更重要的是，传统渠道无法让它迅速拥有千万粉丝并产生及时互动。《狐妖小红娘》是腾讯动漫平台上的一部人气大作，漫画点击超12亿，动画播放超2亿。它的作者庹小新，是纺织专业的毕业生。连载其漫画的杂志社倒闭了，他一度面临窘困。没有互联网动漫及腾讯平台型组织的发展，很难想象他的天赋能得到如此的展现。到2016年底阅文集团平台上的网络文学作品就已达1000万部，有400万作家和6亿注册用户，日活跃用户高达3000万。不少作品正在改编为影视、游戏等作品。腾讯动漫的用户也高达5000万，作品总量超2万，投稿作者超5万。腾讯的泛娱乐生态已经成为中国最大的优质IP来源平台。在这个平台上，移动互联网为每个创意者提供了全新的可能，催动了文化创意产业的凤凰涅槃。平台型组织的分享赋能，推动了“共享型生态”的兴起。对很多普通人来说，不用才华过人，也不需要貌美如花，只要愿意分享，还能连接上网，就能实现很多梦想。平台型组织让人尽其才、物尽其用。以前，小区里的40、50后退了休，除了广场舞，就是抱孙子。荣昌e袋洗出现后，他们在小区上门取送衣物，每单10元。这个人群已经达到十万级，服务也延展到家务、做饭等。平台型组织带来了邻里互助，也让大家找回了生活的归属感。过去几年，以Airbnb和Uber为代表的分享经济崛起，“使用而不占有”的分享风尚席卷全球。每个普通人的零碎时间、空闲的车子、房子，甚至爱好，都能帮助人。这种分享及其影响，正在逐步形成一个个共享型生态型平台组织。
