IBM曾做过一个面向全球15000名CEO的调查，其中涉及到组织能力方面的调查结果很有意思：80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的最重要因素，而其中，65%的CEO认为能力问题是由于当前企业培训无效或针对性不强。 换言之，有一半的CEO认为培训无效或培训针对性不强是制约企业发展的重要因素。

对于造成以上困境的原因大家众说纷纭，高层不重视、中层没时间、基层不配合、预算不够、人员素质太低、企业文化氛围不好……不一而足。

在我看来，主要原因无外乎两个：一是，老板不够重视，二是，企业缺少一个有效的培训系统。

第一条原因我不想在此讨论，对于培训经理来说这更偏向老板的问题而非个人能力的问题。杰克•韦尔奇任职GE期间，20年如一日地坚持在克劳顿维尔培训中心亲自授课，每半个月一次。跟了这样的老板培训想做不起来都很难。

那么你该如何判别老板是否重视培训？你看这三条就够了：

1. 预算投入占比；

2. 时间投入；

3. 是否带头遵守规则。

不过，面对老板的不重视，培训经理也不是毫无对策。首先，不要据理力争，尝试直接解决老板“不重视”这个问题，而应该让老板看见培训效果，认识到培训重要性，由内而发地改变。在没看到成效之前，老板本能地从收支角度来权衡，不重视是可以理解的。因此，我们有很多项目会展示成果手册，邀请老板听汇报，甚至直接参与研讨。当老板真切感受到培训给下属、给公司带来的变化、效果，自然会重视起来，加大投入。

而提到培训效果，就涉及到第二点，如何搭培训系统？我的立足点是从谋篇布局、提纲挈领的角度来让培训流程化，最终串成一套可落地的闭环。

人力资源管理也好，销售管理、财务管理也罢，我认为管理者最重要的能力就是：“从纷繁复杂的个性化的案例中提炼出共性的东西，最终通过固化的制度、流程、模板来为内外部客户提供系统的解决方案”。

这才是管理者尤其是人力资源管理者的价值，否则整天忙成一锅粥般沦为救火队员势必会丧失应有的岗位价值。

接下来我将用工序化的方法将培训体系解构为以下九个方面。

所有的制度都是为了解决顶层设计的问题，培训制度也不例外。在企业年度培训需求调研中员工诟病最多的往往是培训制度及流程建设。

这一现象很常见，当大家对培训不满意却又无法揪出问题的痛点时，所有问题都可以轻而易举地归因于制度层面。然而，一个合格的培训制度体系需要包括什么内容？在我看来，必须包括三个部分：

首先是针对公司全员制定的培训制度，其次是针对培训经理制定的培训手册，最后是为培训对象制定的培训指引。

制度、手册、指引适用对象各有侧重，但三者之间逐步细化分解，互为支持。最终通过三位一体的模式让培训制度确保全员有据可依、权责明晰；让培训手册确保内部经验传递与优化；让培训指引确保培训受众清楚培训内容，明白申请流程，了解学习方法与路径。

知道了上面的内容就能确保顶层设计不出问题？

不！如果足够细心，你一定会发现制度建设中的两个普遍现象：

一是，编制度时急功近利，时间压得非常短、非常急；

二是，缺乏日常的信息收集和客户导向意识的沟通。

结果导致培训经理做制度时要么到处抄，要么把过去的制度找出来草草翻新一遍，缺乏深度的思考、布局与谋划。

这暴露出很多企业在制度建设这种高屋建瓴的工作中往往过于随意。这也是很多企业朝令夕改、政策不具备连续性的原因。

培训经理有个基础活儿叫做工作分析，它的基础就是对日常信息的收集与登记。同理，对培训中痛点、难点这些信息的日常收集也是培训经理制订培训制度的基础。如果基础活儿没做，编制的培训制度是无法和企业的生存土壤相结合的，就更别提出效果了。

鉴于此，有三个动作强烈建议你做：

一是，磨刀不误砍柴功夫，留足时间收集和分析过往培训中的问题再来编制度；

二是，培训制度定稿后必须进行3-6个月的试运行并征集修改意见，很多问题闭门造车看不出来，一运行就发现漏洞了；

三是，在制度公示后必须得进行培训制度的培训与考核。

韩非子说：“赏莫如厚而信，使民利之；罚莫如重而必，使民畏之；法莫如一而固，使民知之。”这句话道出了制度建设的核心，使民知，使民信，使民畏。

培训制度也一样！花了这么大篇幅来讲制度建设，有人可能会不以为然。但请相信我，凡是顶层设计的事情都值得你多花时间去做。

一句话，需求调研体系的目的是找到缺口，找到掣肘人员效能提升的ASK（态度、技能、知识）短板与缺口。它是促进培训由执行力向生产力转换的前端。

谈培训需求首先得知道培训需求的客户是谁？公司运营层和用人部门才是培训的真正的“客户”，培训学员只是培训的“用户”。

很多培训经理本末倒置，所以做调研有三个常见毛病：

一是，喜欢例行公事，对培训需求的挖掘不狠，对于岗位胜任素质能力了解不够深入，与业务脱钩；

二是，培训调研高度不够，与招聘、绩效等人力资源版块的衔接不够紧密，各自为政；

三是，有调无研，有研无方。

以上三个毛病可以通过建立“招聘评估（前期）+部门反馈（中期）+绩效对标（后期）”三位一体的需求调研体系来解决。

通俗来说就是“一个模型+三张表格”。

所谓一个模型就是常说的岗位胜任力素质模型，通过现有人员与素质指标的对标差异来找培训缺口，这个话题大家谈得比较多在此不赘述。

三张表格即《培训需求-招聘评估信息收集表》《培训需求-部门月度信息收集表》《培训需求-绩效评估信息收集表》，具体执行方式如下：

第一张表《招聘评估信息收集表》是在人员到岗前通过招聘环节来抓培训需求，即培训经理须以周为单位向招聘HR收集待入职人员面试评估情况，了解其KAS的优势与短板，明确其胜任力差异。这就要求HR写面试评语的框架模板和格式必须统一，评语的表达要层次清楚、言之有据，不可大而无当，含糊空泛。

第二张表是《部门月度信息收集表》，是在人员到岗后通过与直线部门的衔接来抓需求，在年度培训需求调查之外需以月度为单位建立起培训需求月度收集机制，完成公司培训需求表的汇总与分析。

第三张表是《绩效评估信息收集表》，是在人员上岗后通过绩效评估环节来抓需求，培训经理需每月度向绩效负责人与直线部门收集绩效差异（绩优或绩差）信息来抓取员工绩效层面的培训缺口。

任正非说培训不要太高端，但是培训怎么才能接地气，贴业务，一刀见血呢？

很简单，那就是缺什么补什么！招聘时评估他缺什么，培训就补什么；影响绩效表现的关键因素是什么，我们培训就补什么。

上面所提供的建议与企业规模大小无关，与培训预算投入无关，关键是培训经理肯用心花时间把事情做到主动与细致。

最终，通过从招聘、绩效、部门反馈的角度让调研三位一体，无死角，全覆盖。

制度解决了顶层设计的问题，培训需求调研找到了缺口。接下来得解决讲师从哪儿来的问题。而人来源无外乎两个渠道：一是，搭自己的内训师团队；二是，从外面找签约讲师长期合作。

如果预算有限，培训经理可策略性地放弃后者。对于内训师团队，建议选评要放宽标准，不能拿外聘讲师的标准来甄选和评估内部讲师，所开发课程可以解决研发、工艺或管理中的痛点就行。

另外，一定要明确其课程开发及授课课时指标，并配套以刺激性的激励制度来提升其积极性。选内训师尽量优选业绩标杆者和专业标杆者来担任。

很多培训经理会抱怨高层对培训不重视、少参与，本质源于其对讲师团队的定位仅仅只是授课者、课件开发者而非运营管理问题的解决者。所以讲师团队角色一定要定位为企业运营管理的智囊团。对其开发我有四点建议：

一是，做关键事项的复盘者。对内部成功或失败的典型案例及时复盘与总结，出具优化方案；

二是，做痛点难点的解决者。针对技术研发、管理运营方面的难点、痛点问题定期召开专项研讨会征求建议，开发对应课件或出具解决方案（当然这项工作的前提又是对日常问题信息有做收集）；

三是，做运营层面的参谋者。就某一专题进行调研论证，为高层决策提供参谋；

四是，做品牌文化的传播者。培训经理可以牵头对内部成果进行理论提炼与总结形成文章或作品，联系期刊、杂志等传播渠道予以发表出版，也可作为传播公司品牌形象的重要途径。 

课程规划体系即公司整体的培训课程需求总纲。它的难点是要解决不同层级职类在培训需求上的差异问题。我的建议是本着“实用为本，分层管理，方式多元、自主套餐”的原则将课程规划套餐化、个性化。

所谓套餐化，就是让不同类别、不同层级的人有针对性的课程目标。所谓个性化，就是让每个入职的人都知道该岗位应该学习什么课程。培训经理具体要做两个文件：

1. 常态的课程纲要全景套餐。内容包括各培训项目的课程题目、教学目的、教学大纲、授课方式、师资选派、教学时间以及考核方式等，在全景套餐里面每个岗位都可找到对应的学习课程菜单。

2. 本年度培训课程纲要。年度培训课程纲要的设置我提供了一个框架供参照。

教参=课件PPT？！很多培训经理可能会有这样的误区。教参研发体系主要是解决课程资源的问题，但除了PPT课件外，还有编制部门内部专业操作手册、案例集或汇编、百问百答、学习指引等方式。

好的教参体系除了编写方法（输出方式）多元外，一定要明确以下3个方面：

• 一是，明确直线部门和培训部门的分工权限（对！又是权责分工的问题），这也是很多培训负责人提到编教参就很头疼的原因。一个合理的分工应该是人力部门出制度标准（框架、时间、模板、格式、排版等），然后由用人部门来编制初稿，走完直线审批后再转交培训部门核定。

  
  

• 二是，要明确责任指标。培训部门要下发指标到各部门，要求部门以业务流程、专业难点（经常出现的问题）来制定年度课件，配合试讲评估，最后形成公司的课程库。

  
  

• 三是，提供多元化的教参编制与输出方式（操作手册、案例集或汇编、学习手册、百问百答）供直线部门依据业务特色来选择。

这里指的内训是公司各部门内部自行安排的学习提升，主要是解决部门自学内化的问题。搭内训要注意三点：

首先，人力部门要定标准，明确员工年度内训最低受训课时指标，各部门年度内训课时最低指标，部门人员内训授课指标。同时，也要明确部门按标准提报内训计划（不低于最低指标）给人力资源部门审核、监督、考核的分工。

其次，内训既要和外训、公司层面的培训进行结合，更要进行区隔定位。比方说企业会要求外训回来必须转内训，要求对公司层面的培训部门需在内部做二次培训，这些都是结合。而区隔是指内训要主攻另外两者不足或解决不了的地方，要问题导向并引导部门建立起“问题-解决方案-及时培训复盘”的培训传统。

很多企业存在跨部门沟通难和前线后台脱节的问题，可以借内训来加快部门之间的横向交流学习，也可为内部讲师梯队物色苗子。所以内训要做到三个放宽：

1. 形式放宽（非会议性质的学习皆可）；

2. 人员放宽（不限本部门人员参加，鼓励跨部门参与）；

3. 考核放宽（重在引导和支持解决部门问题而非应付指标任务）。

不想谈柯氏四级评估，我最近看一些文章发现很多厉害的专家都整出来5级、6级评估标准了。培训评估及促使效益转换环节在我看来是培训所有环节当中真正难啃的硬骨头。因为它既要解决效果，更要解决效益的问题。

但是对于很多中小企业而言，有的培训经理身兼N个模块职责,有的培训结束后连评估表都没有，更别说完整的培训计划，你在这个环节深耕的确不现实。

所以我建议这一环节要“看菜下饭”，结合培训所处阶段、培训的人手来决定是否精细化操作。反之，如果培训管理足够精细化了，也期望建立起一套“培训+考核+评估+报告+跟踪+转化”的培训评估及转化体系。那么就要注重这三个方面：

一是，对不同的培训对象和内容设置不同的考评方式；

二是，学员评估及培训成果转换环节，培训经理须把直线用人主管纳入进来；

三是，培训考核评估以及成果的转换与绩薪制度、晋升制度等全盘制度结合，不能割裂来操作。只有将企业业绩提升与个人的提升捆绑起来培训体系才能永动持久。

为应对当下碎片化学习、快餐学习以及线上学习对培训所带来的挑战，我们必须让碎片系统化，让快餐营养化！同时，也解决了大家学习兴趣的问题。

培训人员可借用互联网、新媒体等新渠道构建本企业的多元化学习平台。我这边仅罗列常见的7种渠道供参考：

1. 培训学习订阅号；

2. 企业微课；

3. 线上学习APP；

4. 企业直播学习平台；

5. 视讯设备学习；

6. 在线案例分享；

7. 学习套餐推送。

此外建议培训经理要注重对日常行业、专业数据的收集汇总与分析，及时分享和提报给运营层面。比方说，行业市值排名、品牌排名、销售数据、市值数据等行业调研报告或财报。这既是培训经理参与运营的方式同时也可争取运营层对培训的支持。 

如何看一个企业6S做得好不好？答案是：看厕所就知道了！如何看一个企业管理规不规范？答案是：看数据收集统计和档案管理就知道了！

的确，数据收集统计与档案管理的水平彰显着一个企业管理规范性和有效性的水平。培训报表是为了解决信息对流与存档的问题。它既是培训的基础工作，也是培训反馈的重要依据。主要包括三个部分：

1. 培训台账；

2. 收发报表（收-月度培训需求收集表，发-月度培训预告）；

3. 培训档案。

很多培训经理年底总结的时候数据拿不出来，年底忙成一锅粥与日常报表管理有直接关系。常见报表管理有三个问题：

• 一是，口径不一，模板各异；

• 二是，标准要求不明确；

• 三是，不重视日常登记监管。

尤其是对有着一堆下属主体的多元化的集团公司而言，这三个问题非常突出。

我自己带团队对每场培训档案管理的基本要求与标准为十个“一”：“一份请示（申请）+一份方案（策划）+一份评估报告（对内）+一份通报（对外）+一份稿件（宣传）+一份登记（报表台账）+一份课酬申请（讲师激励）+一份调查问卷（数据来源）+一份考勤表（纪律控制）+一份档案（线上+纸质）”。

要求听起来有点变态？不！举轻若重，举重若轻！把小事当大事来做，把大事当小事来做，你就成功了！

德鲁克说：在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并且具有较高的知识水准。但是，一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

希望我所做的分享能够帮助大家把散落的珍珠串成一条线，让培训由碎片走向系统。毕竟如德鲁克所言，碎片不产生价值，系统才会带来收益。