中层管理是一家公司的“腰部力量”，对公司的战略落地起着至关重要的作用，而在我们的领导力发展的课程中发现，有挺多的中层管理者缺乏全局思维，在决策的高度与宽度上，还有改善空间，甚至很多管理者在思维模式上依然停留在具体的事务性工作上，极其缺乏有意识对业务的整体运作。

● 决策的高度：站在行业及公司的视角思考业务发展的方向，能够主动收集、验证相关的信息，能够做出具有前瞻性的思考，保证所在部门做正确的事。

● 决策的宽度：能够360度考虑关键项目干系人的利益及诉求，确保项目执行过程中得到广泛的支持。

● 业务规划——多数中层管理者，缺乏业务规划的能力，即：用设计思维将目标分解为更为简单的项目或者是任务，从而降低目标达成对人的要求。在这个过程中，管理者需要识别目标达成的关键要素，并界定这些要素的内在逻辑，以此生成业务架构（项目构成）。然后基于项目|任务的重要性，排列解决问题的优先顺序，最后将合适的项目分配合适的人或者团队，这才是完整的业务设计。

● 管理规划——业务规划聚集于“做什么事情”一定能达成目标，而管理规划则是解决“谁来做以及需要什么资源”的命题，在本质上这是人才梯队及资源整合的命题。人才梯队意味着是选用育留的问题，资源整合则意味着与各个业务单元的负责人建立良好的、长期的、互信的工作关系。而两项工作最基本的特点就是时间和资源投入多，见效慢，显然多数的管理者，缺乏耐心及长期主义，而忽略了一旦构建起一流的稳定团队及流畅的内外部合作关系，可谓所向披靡，因为说到底商业竞争的本质无非是人才的竞争与资源的竞争。

● 共享机制——利用IT技术建立共享平台，包括：信息共享、资源共享及技术共享。

● 发展关系——关系的建立并不是吃顿饭、喝喝酒那么简单，虽然这是必要的社交活动，但是真正伙伴关系的建立，是无数次相处的结果。这也是优秀的中层管理者必须具备的“政治意识与能力”。

● 心智反思——中层管理者应该具有更好的心智成熟度与格局。决策及处理冲突的过程中，能够有远见、包容及共赢的思维模式，并时刻反思自己心智上的局限：为什么有的人、有的部门合作不畅呢？除了本身业务结构存在的天然冲突之外，我如何发挥我的影响力，最终促动大家共赢拿到更多结果呢？

● 主动发现问题——实际上，主动发现问题属于员工素质表现，在多数公司是一个糟糕的问题，员工根本没有这个意识，例如：我曾给一家公司培训，三年后再次去培训，洗手间漏水问题依然存在，一模一样，压根就没有变过，水资源白白的浪费。

● 鼓励创新文化——我们认为很多公司的创新文化过于形式主义 ，从管理的角度去看，最朴实无华的创新文化，是崇尚与尊重技术、让技术人员有一份体面的收入及组织内部的发言权，避免外行领导内行的错误行为，为此管理者需要调整自己的领导风格及管理制度，为创新输入动力。

● 定义成功：在成功的项目中总结经验，并抽象出背后真正的成功要素是什么？将解决问题的流程、遇到的问题及应对的方法，标准化下来，为以后类似的项目提供参考的依据。

● 反思失败：我们做错了什么 ？应该如何预防这些问题的发生？正确的解决之道是什么？