HR领域的三支柱模型被众多知名企业采用，在很大程度上提升了人力资源管理的效率，特别是HRBP角色的产生，在很大程度上让HR管理与业务紧密地结合在一起。因此从逻辑推理的角度去看，学习发展也应该也可以运用HR三支柱的基本逻辑构建全新的培训组织结构，基于这个启发，我们设计了学习发展三支柱模型，以提升组织人才发展的综合效率，并尝试解决以下两个在学习发展过程中的切肤之痛：

• 问题1——对内无法撬动专家资源，无法沉淀岗位经验，无法建立基于岗位的培训体系，无法真正地将岗位经验沉淀与传承，甚至是一个简单的导师制项目，也很难真正的落地。

• 问题2——对外聘请外部师资水平良莠不齐，不少培训专家，头衔很高，名号很响，但是培训的有效性不高，且优质讲师资源价值不菲，是一个花钱的部门，如果培训预算大幅度缩水（例如2020年的上半年），很多公司无法实施。

学习发展三支柱模型的核心逻辑，如下图所示：是以岗位为为起点，通过有效的学习机制与技术，推动员工的业务能力持续提升，以出色的完成岗位既定的任务，并能够有足够的经验，处理岗位中突发问题。

学习发展三支柱模型，通过内部专家的技术沉淀与引入外部专家作为学习内容的基本输入，采用轻量、敏捷的OMO混合式学习策略，结合数字化技术，试图提升员工的综合学习效率，最终形成以“岗位”为中心的动态学习体系。

同时，三支柱模型中使用岗位知识图谱技术，则可重构岗位人才画像，构建人才认知标签，为招聘、人才发展的智能化提供数据模组，成为数字化人才管理的底层逻辑。

本文中的学习发展三支柱模型中，我们定义了三个中心：CTL（Center of Tech lead）技术领导者中心；LDC（Learning & Development Center）学习发展中心以及KMC （knowledge management Center )知识管理中心，以提升综合企业人才学习发展的效率。

CTL（Center of Tech Lead ): CTL是组织技术精英的一个组织，为技术型员工提供非管理序列发展的通道。在谷歌、腾讯等知名的企业都有推行TL机制。如果换个角度去看，TL(技术领导者）正是业务类培训最好的师资资源。所以，在学习发展的组织管理变革中，我们认为LDC学习发展中心应该与CTL中心形成强联动及职责方面的规划与落地，这可以很好地形成技术人才晋升与人才培养的闭环。基于这样的设想，我们认为CTL中心成员实际上分布在各个业务部门，同时又以CTL的形式虚拟存在，让懂技术的人真正的得到技术者应该有的发展与尊重，从而推行公司的技术文化（例如谷歌的工程师文化），因此在CTL中心通常会有两个角色构成：

第一个角色TL（Tech lead）：是部门内部的技术领导者，与硅谷文化对比 ，在建设CTL时，我们可以适度降低TL的入围标准，TL在人才发展方面其主要职责是：将部门的复杂任务分解为多个简单的任务，并萃取每个关键任务的技术构成，最终能够生成知识图谱与匹配的学习产品。在过去的培训/学习发展模式中，这部分任务通常是由兼职讲师完成，以工作坊的方式进行，一年组织1-2次的岗位经验萃取活动，交付的结果多数是形式主义，并不能形成真正的技术体系。从方法路径的选择上，基本上决定了多数公司，类似的项目是以“不了了之的失败”而告终。

第二个角色TLBP（Tech lead business partner)：类似于HRBP但又有所不同。TLBP为技术领导者及部门的人才培养服务，我们认为最适合的TLBP角色可以从部门的后备继任者中选拔，也可以在部门内部设计这样专|兼职的角色。其主要的职责是用敏捷逻辑，统筹并记录部门内部的人才发展活动，并将这些人才发展活动与LDC中心共享，这些活动包括：日常问题交流、重要的项目决策过程、教练辅导|导师、安排新晋员工的学习计划以及辅助TL做好技术沉淀、知识管理与学习产品设计。

如果你需要在组织内部建立专家师资中心，在整体策略上需要区分传统的师资团队建设，这个最大的区别在于师资中心建设的定位。

我们非常建议以TL机制切入，而非传统意义上的师资培养项目。因为，多数组织过《课程设计》、《知识萃取》项目的培训经理应该深刻地体验过，要撬动这些内部业务高手做培训范畴的工作太难了。

首先是建立机制：而在TL机制中，优秀员工以技术领导者的身份进入项目，同样的事情则容易很多，学习发展的设计者，只需要在TL评审中融入培训与知识分享的职责即可。并且我们，都知道教授他人是最好的学习，分享与培养他人本身也可以加速TL的成长。例如：每名入围的TL必须产生10个知识图谱及能讲授5个有代表性的技术课程，评定结束前后的6个月中，需要提供6次+的内部技术培训，这样一来就很好地撬动内部技术领导者的资源与参与度，这将是学习发展三支柱模型中一个非常重要的组成部分。

其次是为内部专家提供高质量的学习技术的赋能：在这里我们特别强调一下，企业要舍得花钱，成功地引入这些技术，其综合回报率是非常高的，例如：知识架构师、案例开发、课程设计、授课技巧、岗位教练等。在上述的培训技术中，我们预测到主流的培训模式是：岗位知识图谱+岗位教练的辅导模式，其次是OMO模式的案例教学，而传统的大班教学（25人以上）的比重将持续减少。

由此我们不难看出，TLBP是学习发展三支柱模型中非常重要的一个角色，这个角色本身需要业务出身，同时又需要熟悉各种培训技术，TLBP核心职责包括：

• 与TL中心成员共创大家都能接受的职级评审的制度、流程及评价标准；
  

• 推动职级评审，并辅助内部专家顺利完成评审与职级晋升；

• 推动内部专家成为岗位知识的萃取者与分享者，建立部门内部的学习文化，与LDC中心协同培养内部专家的人才发展技术：知识萃取技术、案例开发技术、课程设计与开发技术、TTT授课技术、岗位教练技术；

• 用知识管理的手段，将业务问题及对应的解决方法沉淀下来，并将这些重要的学习材料与LDC中心及KMC中心共享；

• 测算在人才培养方面年度财务构成；

在学习发展三支柱模型中，你会发现有以下的几个方面与传统的学习发展形成鲜明的对比， 并推动业务部门为自己的人才梯队建设负责：

• LDC学习发展中心的定位发生了本质的变化，由培训项目的设计与执行者，演变为CTL中心技术领导者的学习技术顾问与服务支持者；

• 以职级评审或技术通道的晋升作为最初的推动力，能很好地“激励”专家对人才培养的支持；
  

• 以部门为单位管理内部专家，比松散的内部讲师团队管理更有具体的效果；

• 培训经理很难与业务专家建立真正的伙伴关系，而TLBP与专家本身在一个部门，又是储备的管理者，更容易推动项目落地；

• 基于业务部门的真实需求，提出合理的财务预算，比培训发展部统筹的预算更接近真实的情况；

• LDC从专业的角度为TL进行学习技术赋能，也意味着从求人办事，变成了内部人才培养顾问，有利于形成良性的伙伴关系；

• 业务部门内部的TL技术领导者及TLBP，充分了解业务现状，不管是学习需求的提出，还是学习内容的规划，更接近业务的真实场景，也真正意义上实现了培训支持具体业务，这比传统的学习发展部，去做蜻蜓点水的访谈更准确、高效及敏捷；

与HR三支柱模型对比，LDC学习发展中心借鉴了HR三支柱中的SCC共享服务中心模式，为员工持续学习提供全方位服务，并聚焦通用技能类综合培训及共性业务场景的综合培训；同时LDC学习发展中心，还为CTL中心成员 & KM-C知识管理中心成员，提供学习技术的培训与赋能。因此，从某种意义上可以理解为LDC学习发展中心更像是企业内部的咨询培训公司，如果LDC学习与发展中心不具备这样的专业技能，则可引入外部专家。

基于上述的定位，LDC学习发展中心有两个核心的团队：服务支持团队与学习技术支持团队，通过有效的分工降低岗位对人才的要求，并提升综合运营效率。

服务支持团队的定位：其定位是为CTL中心提供服务支持与部分的学习运营， 同时负责通用技能及共性业务类培训项目的执行，包括：培训场地的布置与安排、设备的调试、学员与讲师的行程及差旅安排、各项票据及合同的审核、教材版本管理与印刷、文案设计、学习奖品、学习数据记录与管理、课件的排版与设计等等。实际上成立专门的培训服务支持团队，可以实现以下的回报：

• 降低用人成本，此类的工作多数属于行政类工作，制定统一的流程及服务标准，在较短的时间内就可以培养出服务支持团队，且整体的薪酬水平会更低；

• 由于实现了分工及专业化，服务的质量与效率得到提成；

• 解放了培训经理及CTL中心负责人、内部专家团队在行政时间的花费，能够让专业的技术型人才更聚焦学习项目的专业性、学习内容的有效性及创造一流的学习体验。

学习技术团队的定位： 学习发展中心的技术团队应该是组织内部的学习项目设计专家，在实际的运营中担负以下两大核心职责：

• 职责1——为业务部门培训提供技术支持：将业务部门的敏捷化、碎片化进行整合梳理，形成标准的学习路径图，其定位是学习设计领域专家（在早期应该是以外聘专家为主），精通OMO学习项目设计；并且熟悉课程设计开发技术、案例教学技术、TTT技术、岗位教练技术、数字化课程设计技术、视频直播技术、探索与学习VRARMR技术等各项培训技术，并能与外部领域专家建立可持续的业务伙伴关系。同时，能够全方位熟知人才盘点、职级评审、业务流程分析、OD等技术，有足够的专业技能对话业务专家与不同层级的管理者；

• 职责2——设计与开发通用技能学习项目，包括但不限于：讲师人才梯队建设、领导力发展项目、新员工培养项目、企业文化培训项目及共性业务问题培训项目等。

KMC（knowledge management Center ）知识管理中心，两大核心职责是：知识管理+数字化学习转型，并侧重从平台支持与数字化学习产品设计。从目前企业的认知现状来看，多数的学习设计者缺乏知识管理与数字化学习设计的理论体系及项目实战经验，是一个全新的模块。因此从培训组织变革管理的角度去看，我们将知识管理中心单独抽离出来，形成一个全新的职能模块，对于大、中型的企业知识管理中心可以是单独的一个部门，而对于小型及发展中的企业，知识管理中心也可以是一个人，即便是一家公司小到只有一名培训专员，但是不能忽视知识管理与组织学习的数字化转型模块（实际上有很多免费的平台用起来也挺不错的）。

基于上述的设想，知识管理中心需要CTL中心及LDC中心提供数字化平台，能够动态地集成，能够实现以下的四大职责：

• 为业务部门的学习发展提供数字化平台支持：以TCL主导的业务部门内部培训数据管理，将日常的小课培训、辅导过程、业务问题及解决问题的方法上传到数字平台，并以知识管理的基本逻辑进行管理，形成部门级的知识管理中心、问题答疑中心与技术路径图，并对技术类培训发展提供精准的学习数据分析。
  

• 为LDC学习发展中心提供数字化支持：为LDC提供平台支持与数据分析支持，收集学习发展中心的学习数据，对学员的学习过程数据、讲授的授课水平数据进行综合分析，并为优化学习体验提供建议。

• 规划开发数字化课件：实际上我们预见在未来的OMO的混合式学习模式中，以员工自学为主的线上培训的比重将持续增加，因此企业需要完成从组织经验萃取，到组织经验数字化的升级，而依靠外部公司进行课件开发的效率与效果实际上并不尽人意，沟通成本及财务成本非常昂贵，例如：某知名央企在前几年电子课件开发的投入是以10麦为单位计算（麦：麦肯锡的咨询费用民间说法，通常1麦=RMB1000万，例如：500万就是 0.5麦)

• 提供岗位画像及人才标签：实际上能力从员工A复制到员工B的唯一载体是知识，因此CTL中心的技术领导者的一个重要的职责就是绘制岗位知识图谱，而KMC中心的一个重要的职能是基于岗位知识图谱 ，精确地提供每个职级的岗位画像与人才标签，为职级评审与晋升提供精准分析及可视化数据。为未来通过AI技术，在互联网世界中准确地  “捕捉人才”提供依据。

综上所述：在过去传统的学习发展模式中，组织人才培养的很多精力是放在了LDC学习发展中心。由于CTL中心及KMC中心的缺失，培训管理者在人才培养中遇到的是结构性的障碍，而这些障碍很难通过培训技术本身解决，因此学习与发展真正要发挥作用，必须从培训部门组织结构的角度发生变革。

在学习发展三支柱的理论体系中：CTL技术领导者中心的成立，不仅仅为企业内部的支持提供了坚实的人才力量，更重要的思维逻辑，是相信技术与知识的力量，推动组织向技术型组织转型。未来的企业战略大多数情况下是对技术的洞见；未来的竞争壁垒，或许技术壁垒是最难逾越的护城河（例如：半导体产业链）。因此CTL中心兼顾技术人才培养与晋升，这是一家公司长期发展的战略性思考。

而知识管理则是在触摸能力的本质，并能够与组织数字化转型的潮流与趋势共舞，建立数字化学习平台，推行知识管理模式是有远见的企业共同的选择。

早在1992年IBM产生了HR三支柱中的共享服务中心雏形，而1995年戴维.尤里奇发表了《共享服务：从追求时尚到创造价值》，经过17年的探索与实践，在2007年正式产生HR三支柱模式，引领了HR领域发展的趋势。

而近50年中在人才培养领域探索与实践中，更多的是培训技术与学习技术的应用，而缺失了对学习发展模式的思考与探索，期待本文能够抛砖引玉，我们共同思考：用怎样的逻辑与技术，可以更好地推动组织的人才发展，帮助他人成长的同时也完成自我价值的实现。

作者：胡德泉老师@培训经理指南（公众号：learningeasy）