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老板凡事都亲力亲为到底是因为什么？

朋友L是某家教育培训学校的校长，最近L特别忙，出入各大课堂活动，办公室难见人影，爱学习求进步是件好事，但作为校长是不是应该把心思把时间花在业务线上？原来，在教育培训这个行业有着明显的名师光环效应，为了保证培训班更有吸引力，获得更好的品牌声誉，满足学员多种层次的需求，行业内的众多学校会不惜成本挖角。那么如何确认候选老师的实力呢？听课、试课是个不错的办法。这不L总放心不下下属办事，亲自听课确认。乍一看，老板亲自选拔人才，这是非常科学的做法，但在我看来是典型的管理“低效”行为。高效的管理者，应该把精力用在科学调配资源上，借助团队的力量、低成本达成目标。其实他完全可以把候选人才的资料做成一个数据库，按照各种指标去筛选匹配，比如是否跟知名机构合作过、客户需求好评度等等。一旦圈定人才目标后，可以请副总去完成后续的事项，在时间充裕的情况下也可以亲历亲为。

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建立信任关系，下属的成功亦能决定上级的成功

纵观浩瀚历史长河，古今中外大获成功的管理者都是通过调动各种资源来完成目标工作，尤其值得管理者思考的是：信任下属，下属的成功亦能决定上级的成功。 “我没有座位是不要紧的，总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位。”前惠普全球副总裁孙振耀说，对一个企业而言，最重要的不是技术，而是人才。有了人才之后，如何用好、用对人才是对管理者的一个重大考验。 管理者信任下属，这是惠普的成功之道。惠普一直都重视员工提出的新思路和技术建议。在《惠普之道：美国合伙人的创业思维》一书中，帕卡德特别提到惠普另一创始人比尔·休利特的“戴帽子过程”。当一位富有创造性的创新者满怀热情地提出一种新思路，比尔马上戴上一顶“热情”帽子认真地倾听他的意见，在适当的地方还表示惊讶和赞赏，并问了一些十分温和的问题。而后，比尔又把创新者叫来，戴着“询问”帽子提出一些非常尖锐的问题，并对创新者的思路进行深入探讨。可以肯定，即便最后否定了这个项目，受到尊重的创新者也将收获满足感、成就感。 在高效的管理者手里，每个人都会发挥出他们的用途。唐太宗李世民可谓大唐王朝最杰出的CEO，堪称求贤若渴、知人善任的典范，特别擅长激活团队力量。唐太宗秉持“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，信任人才并且通过取长补短实现人才合理任用。文学馆“十八学士”在李世民治国安邦平天下的大业中大放异彩，初有“房谋杜断”，后有长孙无忌、褚遂良等，放手让下属们去干事业。最值得称道的是，唐太宗不计前嫌、不问出身，重用建成太子旧部魏徵、王珪，降将尉迟恭、秦琼等。正是这些栋梁之材，在李世民的调度和指挥下，发挥各自的聪明才智，才有初唐“贞观之治”的大好局面。

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老板凡事都亲力亲为到底是因为什么？

在许多人的印象里，称职的管理者最好是一个“全才”。“老板能干就让他干好了，图个轻松。”企业持这种想法的人不在少数。但我们发现很多案例里个人能力强的管理者并不一定能长期管理好一家企业。换句话说，基业长青的企业，都不是靠管理者的个人能力横扫六合的。 近日也有读者很困惑，在世界经理人网站留言：老板凡事都亲力亲为到底是因为什么？ 读者风承诺认为：第一种可能：公司小、业务不复杂，没有必须增加人员和人力成本支出。第二种情况：正如楼上所讲“不放心”，要么压根儿就不放心任何人，要么是身边没有放心的人。于是养成了“亲历亲为”的习惯。第三种情况：不知道如何放权和监督，不知道如何选人和用人，公司缺乏管理层次，业务线条也不清晰，没有科学的划分职能职责。 读者Jack zhang则答复：凡亲力亲为的老板其公司一般都不大，再其责其思想行为保守不相信外人（不放心，就如管理行为上的监督）并缺乏经营管理理念，另其公司没有真正意义的复合型人才，因为这种老板之所以亲力亲为不相信人，其个人做事要求也比较高，这种老板的管理人员也为数不少，要解决这类问题必须解决其做事方法及思想。 读者们的看法一语中的。在过去多年的企业访谈中笔者发现：有些企业管理者把重要且难度交大的工作留给自己去做，是因为他们认为其他人无法胜任，怕搞砸了。即便如此，管理者要做的也不应该是亲历亲为、大包大揽，而是去寻求合适的左膀右臂。而要做到这一点，一要给下属机会，二要懂得授权。

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一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者

李嘉诚曾说：“假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。” 学会做一个聪明的领导者。英国证券交易所前主管N·古狄逊总结出了著名的管理学经典——“古迪逊定理”，该理论指出：管理是让别人干活的艺术，一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。 历史上的案例不胜枚举。譬如励精图治却难挽败局，可谓累坏了又差劲的崇祯皇帝。朱由检继位时大明王朝正值风雨飘摇当中。一次崇祯皇帝因病宣布取消当日早朝，没想到被殿中文臣批评，遂不仅带病上朝，还进行了自我检讨。崇祯皇帝兢兢业业，六次下罪己诏，把所有心思都放在工作上。但是，任凭他如此勤奋，也无法挽救日渐衰微的帝国。《明史》点评崇祯帝：“且性多疑而任察，好刚而尚气。任察则苛刻寡恩，尚气则急遽失措。”真是可惜又可怜。

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管理者应如何参悟“古迪逊定理”打开局面？

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。意思是尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智。也就是常言所说：借人者强，借智者王。领导者要成为“上君”，就必须对下属进行合理地授权。 所谓授权，就是指为帮助下属完成任务，领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。使领导者能够做领导的事，下属能够做下属的事，这就是授权所应达到的目的。合理地授权可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。 正确的授权应该包括4个方面的内容： 1、着眼于下属的长处，信任下属的能力， 2、不仅交付下属工作，还要授予下属权力， 3、授权后尽量不要做细枝末节的干涉，发挥下属的自主性， 4、对下属给予适当的指导，不放任自流，还应该加以必要的监督和指导。

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如何成为教练式管理者？

教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与成员之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。 教练式的管理者不是大事小事亲历亲为的保姆，而是给予下属最大的成长空间，发现并培养得力的下属。激活员工智慧，拥有真正的团队能量，建设适应知识经济环境下的现代高效企业，关键还是在于相信员工，相信员工有能力，有潜力，有意愿。如何“激发”出来？这就是“教练”的工作了，也正是管理者的天职。 作为管理者，给下属机会也是给自己机会，何乐而不为呢？