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绩效考核,是“考”,还是“烤”?

2021-01-08 17:40:23
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2012年12月,时任微软执行副总裁Lisa Brummel宣布:取消员工绩效评比,转换成一个更加关注团队和员工成长的系统。有人打趣说:如果微软一个团队中有苹果的史蒂夫·乔布斯、谷歌的拉里·佩奇、脸书的马克·扎克伯格、亚马逊的杰夫·贝佐斯及甲骨文的拉里·埃里森,不管他们业绩和能力如何,必须有2人在平均线以下,还有1人必须不合格,这对微软是一种极大的讽刺。


被认为绩效考核应用最成功的公司,通用电气也在2015年取消了年度业绩评估政策,转而利用应用软件进行工作反馈。通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯表示:“原来这种考核方式更多地变成了一种仪式,而不是推动公司前进的举措”。


小米公司CEO雷军曾公开表示:“小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI,不意味着我们公司没有目标。我们是不把KPI压给员工,我们是合伙人负责KPI的。”


此外,几年前有位索尼的前执行董事发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的署名文章,也引发了热议。



真的是绩效考核毁了索尼吗?

绩效考核真的不需要吗?


今天的推文来自具有在人力资源领域深耕多年的罗海峰老师,他将从自身经验出发,谈谈绩效考核的误区,以及解决之道。


01

绩效考核,真的不需要了吗?


绩效考核,究其本质只是企业管理的一个工具而已,本身并没有这么大的威力,如果非要说绩效考核毁了哪一个企业的话,也是企业自己构建绩效考核方式背后的战略、文化、组织系统。


事实上,去KPI先锋小米公司,随着2016年业绩出现下滑,销量从第一掉到第五;2017年小米内部进行管理检讨,并决定先从部门开始,试行层级划分、KPI考核,并严格打卡,并逐步推广到全公司。这又给KPI论专家们泼了一盆冷水!


包括很多标榜没有绩效考核的公司,其实只不过换了一种考核方式而已。比如更加注重长期和团队的业绩,业绩指标与工资没有强挂钩;比如一家高科技企业平时没有KPI,个人的绩效是通过每两年一次的合伙人团综合评价来确定,评价优秀的薪酬最高提升一倍,评价不合格的直接淘汰,这本质也是一种绩效管理,只不过周期变成而已。


因此,我认为,不是我们不需要绩效考核了,而是要明确自己需要什么样的绩效考核。归根到底一句话:企业需要符合自身战略和文化的绩效管理



02

绩效管理常见误区:四重VS四轻


我们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。


重存量,轻增量


宁高宁讲过:“企业战略就是增长及增长方式”。同样,企业绩效考核的本质也是业绩增量,通俗讲就是“一起把蛋糕做大”,但现实中,很多企业绩效考核忽视了增量,而变成了老板和员工在存量中互相博弈,到最后变成了一种负担。


考核是一根指挥棒,你往哪里指,员工就往哪里走,如果考核只强调存量,那么员工就会失去动力,只想着怎么把目标定的低一些,不去挑战更高的目标,最终的结果就是企业原地踏步,这样的考核宁可不要。


重考核,轻管理


绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效管理是一个PDCA的过程,一般包括:绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核、绩效改进五个环节。但实际上大多数企业只重视绩效考核,尤其是考核结果的应用,往往会忽视其他几个环节。


而每个环节的沟通,又是极关键的。沟通贯穿绩效管理全过程,一般包括事前的计划沟通,事中的过程沟通辅导,以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才会保证绩效管理的有效性,如果只单纯的做绩效考核,往往是舍本逐末,事与愿违,难以达到企业实施绩效管理的预期。


重个人,轻组织


绩效分组织绩效和个人绩效,组织绩效一般用平衡计分卡进行分解,个人绩效一般用KPI进行分解,应当说做好组织绩效考核是个人考核的前提。但很多企业目前基本只实施了个人绩效考核,没有进行组织绩效的设定,这就可能会出现公司效益不好,结果个人考核分数都很高的怪象,导致绩效管理陷入僵局。


其实对于原来没有实行绩效考核的企业,我建议可先导入组织绩效,分公司和部门二个层级,与年度奖金挂钩,这样实施一段时间后,再导入个人绩效,会少走不少弯路,效果也会好很多。


重结果,轻改进


绩效管理的根本目的是提升企业绩效,所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进,特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见,在很多企业变成了用来“算工资”的工具,对于绩效差的员工也不帮助其分析原因,制订改进计划,这样会导致员工认为自己足够努力,是指标设定不合理。


而领导则认为是员工能力不行。这样的错位会造成当员工当期绩效差时,在下一个周期没有任何改变,连续完不成指标,到最后破罐子破摔,让领导也无所适从,这对企业无疑是一种损失。





03

绩效管理的破局之道


绩效管理究竟要如何做?


明确基础:做好薪酬结构规划


很多企业绩效管理存在误区,把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈,然后随意拿出一部分进行绩效考核,无法分割的结果是:到最后哪怕绩效很差也无法进行应用,因为员工认为这是工资的一部分,是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理,实际上大家的结果相差非常小,基本是平均主义、大锅饭。


以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”,名存实亡做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。


因此,首先要进行合理的薪酬结构规划,分清基本工资、绩效工资和奖金,基本工资要符合法定要求,人在岗就要发的;绩效工资和工作绩效挂钩,一般职位越高这部分占比越大,考核系数根据公司文化等情况进行设计,一般分SABCD五个等级;奖金是和组织绩效挂钩,目标达不成是没有的。


在平台型组织中,比如穆胜博士的观点是把薪酬分为三段:基本酬、对赌酬和超利分享,也是让员工很清晰哪部分是固定的,哪部分是浮动的,哪部分是额外超预期才有的奖励。


达成共识:管理者是绩效管理第一责任人


绩效管理是HR六大模块之一,很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人,所以一旦发生绩效问题,HR就成为“背锅侠”。事实上,组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人,因为绩效管理的对象是组织绩效,而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用,帮助管理者更好的实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识,推行绩效管理才能起到应有的效果。


推进措施:四步法完美促成落地


第一步,策划做先行


企业战略确定后,首先通过战略解码输出战略地图,然后运用平衡计分卡,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标,进行层层分解:各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标,各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。


在确定目标过程中,一般运用SMART工具能量化的进行量化,不能量化的进行流程化或定性化,具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后,要制订行动计划,重要目标预算要给予倾斜,以支撑目标的实现。


另外,中层以上管理者除了KPI(定量)外,还应有年度关键任务考核项(定性),以达到长期和短期工作目标的平衡。


第二步,辅导是关键


优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后,作为管理者要对下属的执行过程进行有效地监控和辅导,主要对各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪,发现问题及时解决。


新人、岗位变动的人员就需要特别关注,提供及时反馈,下属表现出色时要即时进行表扬和奖励,表现有差距时,要和下属一起分析问题,制订改进计划。


在计划执行过程中,管理者还要特别关注与绩效相关的环境是否发生了重大变化。比如2020年突发新冠疫情,对原订计划造成了严重影响,但也可能存在新的机遇,这时就不能僵化的再按原计划执行,要及时分析内外部环境,根据分析的结果,适当更新目标和行动计划,确保企业转危为机,实现可持续增长。


第三步,反馈促进步


一个考核周期结束,要对员工进行绩效考评。


首先是“考”,主要指量化的部分,这部分相对比较简单,可通过计算得出结果;

其次是“评”,主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价,并关注完成工作过程中所展现的行为,是否符合公司文化和价值观的要求。相


对而言,价值观的评价对于管理者的要求是更高,很容易有主观倾向,解决的办法有三:一是标准要足够清晰;二是经过反复培训后基本达成共识;三是评分要附有事例佐证。


考核结果初步得出后,还要进行绩效校准,一般分层级自下而上,逐级校准,每一层的校准会议,都应有该层级的负责人、他的上级、HR参加,在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”,最后到公司层级审定确认,形成结果。


考核结果确定后,管理者要及时和下属进行绩效面谈,特别绩效结果不合格的员工,对完成好的予以肯定,对存在问题进行分析,对员工后续的努力目标提出要求,并制定个人改进计划。


第四步,用起来


再应用上,主要体现在以下五点——


  • 薪酬,一是应用在考核周期内的绩效工资,二是当年度的绩效结果可与当年的奖金系数挂钩,三是年度的绩效结果对明年调薪产生影响。
  • 培训,根据绩效考核的结果,识别薄弱项,并分析哪些可以采取培训来解决。另外也有将绩效结果应用于类似福利的高端培训机会上。
  • 晋升,比如应用于任职资格体系,一是直接把绩效结果作为申报条件,二是可以把绩效结果作为一个评价项目。
  • 评优,可以规定比如年度考核结果B及以上才有资格评优评先。
  • 调动,根据绩效考核结果,如果属人岗不匹配,可以进行调岗。



任正非说过:“企业之间的竞争说到底是管理竞争,企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动,企业的经营机制说到底就是一种利益驱动机制“。

综上所述,我认为,公司持续发展本质就是组织绩效的不断提升,企业必须审视自身实际,构建一套科学有效的绩效管理系统,把全体员工的行为导向为客户创造价值,导向公司战略目标的实现,导向团队,从而“力出一孔,利出一孔”。

希望下一个行业领导者,下一个追求管理蓝海者,下一个“华为”就是你!






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