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理论+实操丨培训需求分析?这篇文章说全了

2021-01-26 14:45:20
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前几天有点咳嗽不舒服,心情陡然紧张起来了,摸摸额头没有发烧才稍微放松一点,犹豫再三还是决定去医院看看,挂了最贵的专家号,提前预约然后排队1小时,看病10分钟,心里还是有一点点不满意的,感觉太应付了!嘴上嘟囔两句还是付钱拿药了,好在回来吃药感觉效果还可以也就释然了。


事后反思这个流程跟咱们干培训不是一模一样的吗?预约挂号就等于业务提出需求,门诊询问就像是需求调研,开出药方就像是给出解决方案,只不过医生不负责做药,搞培训的还要考虑“做药”即内容开发的事情,要么外部引进,要么自己开发,或是面授课或是案例、也或者是带教手册之类的,有时候仅有药方还不行,还需要动手术、做理疗等其他措施,这就像我们干培训,不仅要做培训项目,有时还需要推动绩效改进,改流程、改考核等等措施。


然后交钱拿药,就像是业务方也需要付出代价(时间、金钱等资源),最关键的是还需要遵医嘱,按时服药,这就像我们组织培养项目,学员要按要求参加。最后一个疗程结束,评估一下药效如何,就像是做培训效果评估。说到这你会发现,做个培训真是太难了,流程比医生问诊还复杂!


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医生只需要负责门诊询问这一个环节,培训基本上要做的是全流程,所以提升自己的专业真不是说说就行的,还需要不断的实践去检验自己的理论应用,我们先从“门诊询问”开始,本文主要从理念和实践两个方面着手。




— 理论篇 —


不知道大家注意到吗?医生问诊通常问的都是现象,例如:咳嗽多久了?有痰吗?晚上咳嗽吗?是个什么症状?用药有什么禁忌吗?如果还无法做出判断,会让你拍个片子做个测试之类的,然后通过大脑这个黑匣子做出判断,之后就直接开药方了。


那么他们的判断依据是什么?问话需要技巧吗?你发现大概率的问话好像没什么技巧,最多遇到耐心一点的,多问几句多聊两句,让你感觉得到重视信任感再强烈一些,实际上他们问的每一句话都在做排除法,通过检测再对照数据做出原因判断,再根据自己知识/经验构建的模型得出结论,培训需求调研跟这个过程是一样的。


以前有同学跟我说,我做过调研,无论问卷还是访谈,业务方他们自己都不知道需要做哪些方面的培训,这是因为培训方案/课程是解药,没有医生一上来就问你,“您认为这个症状吃什么药合适”?你一定觉得这个医生有病,我要知道我找你干嘛!所以培训需求调研,基本上以了解问题、现状、痛点为主,再辅以访谈技巧更好的挖掘出需求,建立信任关系。因此做调研之前,我们需要了解三个基本理念:


1. 需求调研的价值;

2. 调研中筛选信息的筛子,也就是方法论模型;

3. 调研的结果如何与下一步工作对接。


01

需求调研的价值


首先来看需求调研的价值,我认为有以下几个方面:


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1. 通常针对年度需求或者单一项目需求,无论你采用何种调研方法,业务方即便非常配合,他也是一股脑把信息倒给你的,大部分人并不会区分这个痛点/需求是不是培训能搞定的,更有甚者直接跟你说帮我安排XXX课程,但是真的解决他的痛点吗?这就需要各位“培训医生”做出诊断和分析,所以需要有一个信息筛选的漏斗,做出合理的判断。


2. 培训人经常也抱怨说自己处于弱势地位,既对业务没有深入了解,又对培训技术缺乏深入掌握,只能是服务态度好一点,随叫随到“跪式服务”,这就容易造成需求提的高高的,标准定的高高的,但是无法达成,在需求分析阶段也无法做出合理有效的沟通,更谈不上达成共识,所以效果差就变成了必然。实际上几乎所有项目在实施前,都要基本达成共识(包括效果、成果、周期、方式、资源)。甲方老师要有一颗乙方的心态,即便在评估标准上做出让步也需要共识,否则千年背锅侠你是跑不掉的!


3. 培训要服务业务,但不是同时服务所有业务,总是有个先后顺序的,这就是干培训工作腾挪躲闪的空间了,所以基于调研结果,我们总是会从关系好坏、资源匹配、难易程度去做一些排序,集中火力去做关键的项目。


4. 干培训的小伙伴头上顶着培训的帽子,但并不是所有的工作都用培训的方式去完成,就像所有的疾病并一定靠吃药解决一样,我们需要在确定培训目标的时候就界定清楚,你能搞定什么,用什么方法,如果不能搞定你有什么建议,让业务方意识到培训的合理价值,既不要无限放大,又不要无限缩小;


5. 我们对一个医生有好感和充分信任,往往是由两部分构成的,一个来自于诊断过程的热情耐心和通俗易懂的介绍,一个来自于疗效。培训也是的,需求调研过程更是充分沟通达成共识赢得信任的过程,访谈是由“访”和“谈”组成的,我们大部分时候是针对业务方的“访”,问了很多信息,但是没有“谈”,尤其是现场及时的谈,谈谈你对这些新的理解,谈谈你接下来的一些计划和措施,谈谈你的一些改进建议。这样就造成了信息的割裂。如果业务方只是信息输出者而不是方案制定的参与者,被动接受是很难建立信任关系的。


02

调研信息的梳理


其次,我们看看如何用好梳理信息的筛子,根据个人偏好,我选择三个模型跟大家做个介绍:


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(摘取自ATD公开发布的绩效改进模型)


ATD的这个模型认为,影响绩效的主要有知识、动机、物理资源、结构、流程和信息,在六个要素里面,培训只能解决知识和部分动机这个影响因素,其他的基本都需要依靠非培训的手段来改进。


image.png摘取自《学习发展项目的6Ds法则》


这个模型来自于6D这本书,作者认为影响绩效的因素有4个方面,实际上直接的培训也只能解决员工自身的一些短板问题;虽然绩效改进流派众多,但是归纳一下来说,培训只能搞定跟知识技能关联的短板,我们需要在调研过程中剥离出来这些信息,并且基于这几个模型去设计有针对性的访谈大纲。


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所以我们在访谈中就像这样一个示意图,业务方关注的、熟悉的都是四级的业务结果,我们需要在此基础上剥离出影响四级结果的因素,最终落脚到培训的措施上来。


以前有同学问过一个问题,访谈中一说起痛点、差距和难点,要么都是外部环境的问题,要么发现哪哪都有问题,培训啥也干不了,怎么办呢?我想说的是,我们需要牢牢把握住“从绩效视角入手,以培训措施落地”,绩效视角让你看的全,培训措施让你干的实,非培训的那个板块,你可以提出意见和建议,也可以引入外部资源,但是一般都是业务方发起来改进才是靠谱的,培训的推动力量弱了很多。



03

调研报告的撰写



调研结束后,还需要进一步的工作对接。医生诊断完会给你处方,咨询顾问沟通完会给你方案,企业内部需求调研完你也需要整理一份调研报告(看调研的重要性,不是每次调研都要写报告),至少需要写明:


1. 项目背景;

2. 项目需求及目标;

3. 项目实施流程;

4. 每个流程点的关键要素;

5. 资源和甘特图。


这样就算是汇报工作也有个材料,年底总结也有个基础数据,至于是PPT还是Excel、思维导图那就看各公司的风格了。






— 实践篇 —



有了上面三个理念,接下来就到了具体干活的套路和技巧。


培训时我们经常说要教会别人方法论/套路,那么方法论到底应该包含哪些要素呢,我认为至少有5个核心要素:思路、流程、工具、案例、练习。对于需求调研,我重点谈谈调研的流程。


下图是需求调研的流程:


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04

需求调研的目的



首先我们要搞清楚调研的目的,这是大家经常忽略的一个环节,总觉得可以边干边想办法解决,其实我们需要在开始前,就想清楚整个链条下的关节环节,是不是闭环,是不是有漏洞,甚至可以简单推演一下,尽量做到胸有成竹。


虽然需求调研场景一般分为年度需求调研、单一项目调研、单次授课调研,工作强度依次递减,但是基本思路和工具是一致的。我们需要想清楚:


1. 为什么需要做这次调研?

2. 需要通过调研拿到什么信息?

3. 信息颗粒度到什么程度?

4. 希望通过本次调研解决什么问题?

5. 大概需要找谁调研?

6. 用哪些方法调研?

7. 周期多长时间?


等等,一句话总结就是“需要头脑清醒”,想明白目的就成功了一半,剩下的都是技术活。



05

需求调研的对象



其次,我们要搞清楚调研对象是谁,通常有两个角色。一个是客户,即提出需求的人,大概率也是资源支持者和效果验收者,这个人群一般也是业务方的领导,人数不是很多,通常用访谈的方法。第二个是用户,即未来参与学习项目的学员,这个人群通常数量比较多,有些还要根据业务条线去划分,调研方法主要会用到问卷、小组访谈、工作任务分析几个方法。因此在开始调研前,我们需要搞清楚被调研的人选名单。


针对客户我们需要深挖需求背景,他认为的痛点,以及痛点的影响因素,他心中认为的评价标准等,搞清楚来龙去脉,以便后期准备针对性的方案。对于用户,往往是收集需求,验证客户提出的一些想法是否跟实际情况吻合。


如果是年度需求调研,建议先问卷后访谈,有一定的基础数据再去聊会有针对性,如果是单一项目调研,建议先访谈客户再访谈用户。


06

调研实施的准备



之后,我们需要准备资料并实施调研,一般有三类。


第一类是文档资料,在访谈之前我们先看看业务方的相关数据、过往的培训资料、业务报告、OA发文等一切你认为有价值的信息,这也是咨询公司一般的做法,这样可以帮你构建一个对业务的基本认知,让业务认为你至少了解一些情况。


第二类是编写访谈大纲,有时候大家觉得我跟业务领导挺熟的,聊聊就好了,不需要大纲,但是当你谈的时候就会发现,虽然聊得挺开心的,氛围也很好。但是回来一想,你要的关键信息都没有抓到,那就浪费了双方的时间。所以如果你在访谈这方面没有太多经验,那还是老老实实写大纲并预判他的答案。


我们以单一项目需求访谈举例说明:


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结合上图的逻辑,大家可以看看自己平常设计访谈大纲的逻辑是否流畅,实际应用中,你想通过这个问题得到什么答案比题干本身更有价值,因为场景稍有变化,你的问题甚至语言风格、语气语调都有差异,文字都不足以传神表单。


有了大纲我们还需要有一套访谈的流程:


第一步:澄清需求、明确边界,其实访谈的大部分时候都在做这个事情,挖掘他的痛点到底是什么,然后基于前面提到的信息分析漏斗去澄清哪些是培训能搞定的,那些是非培训能搞定的,然后明确你能交付的边界在哪里。


第二步:提议思路,根据访谈的信息最好你也能在现场说说接下来你准备怎么干,至少分解各阶段,大致思路是什么。对于很多同学来说这个环节可能有点难,但是建议多练练,因为现场的交流和碰撞是达成共识的重要环节,也至少让业务方知晓你是如何思考的,他也参与了你的方案,而不是事后被动去听你说你的培训计划。一般到这个环节访谈就结束了,但是有些专业的客户还会问你,你打算具体怎么做?


这就需要第三步:解释方法论,你需要基于你的理解阐述你做事情的方法论模型,不管你学了那个流派,这个时候就需要你用“北冥神功”融会贯通,通俗易懂的说出来。


第四步:介绍相关案例和答疑,如果你第一次做,没有案例可介绍,你也可以说说其他公司/行业,同类问题是如何解决的,别人家的方案是什么。考验你知识储备的时候就来了。推荐大家看看市面上的一些案例集。


这种访谈才是充分的访谈,才是有访有谈。至于说话的技巧、现场的观察和揣摩,实话实说这个要靠经验的积累,第一次就像驾轻就熟还是差点火候的。


经常还有同学问我,访谈我问到什么程度就可以结束了?我整理了一个参考原则给大家,你会发现,如果前面访谈目标定的好,你知道要什么信息,结束就比较容易,如果你不知道要什么,你就很难判断今天访谈是否成功。


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实际工作中,我们有时候还需要针对用户去做一些验证性的访谈,但是人数有比较多,也不能都一对一访谈,这就需要我们采用小组访谈的方法。具体流程参考下图:


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第三类是调研问卷,之所以用问卷是希望快速收集大量学员的信息,所以被调研对象建议不要少于100人,否则就凸显不出来这个工具的价值了。在开始调研前我们还需要了解以下几个问题:


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通常我们在设计调研问卷的时候有一个错觉,总觉得先问了再说,然后回来再分析那些选项,我认为这是给自己挖坑的节奏,其实每一个题干和选项你都需要预判学员的答案,这个选项说明了什么问题,然后回收以后再去做合并同类项的分析才是有价值的。


调研问卷设计思路参考下图:


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下发问卷最头疼的是回收数量和质量,这是因为我们设计好问卷直接就邮件或者OA下发了,学员不了解、不重视所以很难提高回收质量,建议在你的公司组建一个“学习顾问”虚拟小组,当然这个小组不只是为了做调研,也可以在日常的培训工作中给你支持。“学习顾问”通常选择不同业务条线老总秘书担任,因为人头熟、可以“狐假虎威”,你做好问卷以后可以设计2页PPT,说明页+二维码,然后做一个简单的在线启动会,他们只需要帮你吆喝一下,扫码填写的质量和数量就会好很多。


那么下发1000份问卷,回收多少就可以合理分析呢?可以看下面的回收量表。


连续数据举例说明:请问你的身高是多少?(1.75)

这样的数据很精确,但是有时候因为敏感学员不愿意填写,会增加回收难度。


分类数据举例说明:请问你的身高是多少?(C)

A:1.6以下  B:1.6—1.7 C:1.7—1.8  D:1.8以上

这样学员愿意填写,但是数据精准度差一些。


通常一份问卷既有连续数据又有分类数据,建议就高回收。所以1000个人,至少要回收278份有效问卷,你的分析信度、效度才有保障。


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第四类就是工作任务分析法了,这是一个便捷高效的方法,可以针对一个具体的岗位做深入分析,这样就可以拿到岗位工作内容的原始数据,而且一期工作坊可以同步完成多个岗位的分析。这是一个独立的方法论,在此不深入展开;


07

调研数据的分析



接下来就进入第五步:分析数据了,如果是回收的调研问卷,我们需要先初步排除废卷(信息不全、明显乱填),然后根据业务条线或者岗位,分类合并同类项找出高频选项,做初步判断。特别提醒:调研问卷并不能直接推导出培训课程,还需要进一步通过访谈验证确认。


如果是访谈,则需要基于访谈信息做一些分类,这个环节大家经常是忽略的,往往是直接就给方案了,但是我建议,作为方法论的学习和应用,尽量还是动手写一写,锻炼一下你的信息漏斗的思维,我也帮大家整理了一份图表,供参考:


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08

调研结论的反馈



第六步就是明确结论及时反馈了,尽管在调研中访谈中我们做了一些及时沟通反馈,但是最终调研结束还是需要有一份书面材料的,一方面是给自己领导一个汇报,另外一个方面是给业务方的一个“呈堂证供”,及时了解他们对你的解决方案的意见,最重要的是作为培训管理者,你可以有一个存档资料,既是复盘的材料也是个人成长的见证,还是跳槽时的一份利器!


针对反馈也有以下几个思考的问题。


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本文提到了很多工具表单,建议大家结合自己的事情工作做一些消化和调整,更贴近自己公司的实际情况,做完需求调研接下来就是一个一个的针对性培养方案了,他们之间的重要接口就是“培训目标”!





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