会议，在团队和组织中的作用毋庸置疑。
举办一场会议所付出的成本，除了与会者的时薪等明确的花费，还有诸多无法简单计算的机会成本。
而一场无法解决目标问题、低效能的会议，不仅浪费时间和金钱，还会造成与会者、乃至对其提供帮助的相关人员的能量耗损。
今天为大家分享5个会议实践原则，希望能有助于大家灵活思考，保障会议效能。
本文摘编自中国青年出版社书籍《学会开会》
作者：[美]史蒂芬·G.罗格伯格
一、时长设置时间宜短不宜长
“帕金森定律”告诉我们：工作会占满所有的时间；面对一件工作任务，更富裕的时间反而会令人降低紧迫感，不再全力以赴。所以，为了保证会议的效能，我们有必要缩短会议的时间。只要合情合理，时间设置多长都可以。设置好时长后，试着再缩短5%至10%。微微的紧迫感往往让会议效果更好。平时60分钟的会议可以尝试缩短到50分钟；30分钟可以缩短到25分钟。这将有效缓解帕金森定律下所产生的消极影响。心理学中有名的耶克斯-多德森定律呈现了紧迫感和效果之间的关系。这个关系是个倒“U”形的曲线。
稍稍缩短会议时长还能为下一场会议腾出更多衔接时间，减少迟到现象，以及迟到现象给准时者带来的沮丧情绪。10分钟或15分钟的快速会议在诸如军队、应急处理单位（例如消防局）、医院等高风险工作环境中很普遍。原谷歌高管、现任雅虎公司总裁玛丽莎·梅耶尔以开会短而闻名，她通常在大块的时间里穿插加入10分钟的会议。虽然这经常导致她每周要开70多个会，但这种方式能让她更高效地回应员工的需求，让日常开会更简单，且让计划和想法毫不停滞地持续推进。
“抱团会”类似体育比赛中队员之间的抱团加油鼓劲，可能自发或预先组织，可以在赛前也可以在赛后。RSC生物科技公司采用了类似的抱团会。会上，团队聚在一起研究策略、进行讨论、实行监督、互相激励或庆祝成果。从苹果到戴尔、Zappos网购、丽思卡尔顿、第一资本，抱团会被史无前例地应用于各类组织中。奥巴马执政时，白宫也采用过这种会议形式。时长10分钟或15分钟
在每天（或隔天）的同一时间召开
准时开始，按时结束
会议地点固定
参会者固定
要求全勤，若员工不能亲自到场，则远程参与
若条件允许，站着开会
提问与回答都必须尽量简洁
抱团会内容通常包括：已完成的工作以及取得的主要成绩、下一步的工作、关键指标、面临的困难。但需要注意：抱团会重在增强凝聚力、增强沟通，而不是单纯汇报工作。
二、会议议程安排关心参会者的体验
准备一份高效能的会议议程是会议领导者的责任，因为你需要为所有与会者的时间与体验负责。原英特尔总裁安迪·葛洛夫曾说，“评定一个话题是否值得谈论的最重要标准，就是它是否困扰到你的下属。”当员工真正被鼓励去分享想法和创意，且他们的声音确实被重视时，他们往往对团队和组织有着更强的责任感和认同感，会更积极地投入到会议中。但“只对当下产生影响的事项”，不应被默认为比“有着长远影响的事项”更重要。其次，如果所有事项的重要性基本上都差不多，建议优先安排员工提出的议程事项，这样参会者能够更加强烈地感受到自己的话语权、会议包容度及共享的权利；第三，会议最开始可以进行一些“暖场”（例如公布一些简短的通知，或对相关的上一次会议做简单回顾）——不仅能防止迟到带来的负面效应，还能提高参会者积极性。时间不要超过总时长的15%。需要通过几分钟的总结来概括会议的核心内容、明确工作任务，并记录下次会议议程将涉及的事项。可以以问答环节来为会议收尾。例如：“在结束会议之前，我可以回答大家的5个提问”。如果对以下问题有一个或多个答案是肯定的，那么就值得尝试对每个议程项目进行时间分配。如果有必要分配时间，建议先与其他参会者在会前分享时间安排，并关注他们的反馈信息。会议领导者可以有策略地让其他人分担领导权，将特定的议程事项分配给“责任人”。这种方法已经成为苹果公司的标准会议模式。苹果公司开创了“DRI”概念，即“直接责任人”。直接负责人公开对接议程项目，并负责相关工作的开展。
三、会议规模设置人数宜少不宜多
以下是一些设置会议人数规模的决策依据。
确定参会人员，会议领导应该先从会议目标着手。针对每个会议目标，领导应该思考如下问题。这些问题虽然有助于筛选相关和必要会议成员，但最终仍可能导致参会者过多的情况。谁掌握解决某个问题的信息和知识？
谁是关于这个问题的关键决策者及重要利益相关者？
谁需要了解会议讨论内容？
谁将具体实施会议决策或就相关问题开展工作？
苹果公司则一直贯彻史蒂夫·乔布斯避免大型会议的原则。亚马逊则采用所谓的“两张披萨饼法则”——用两张披萨即可喂饱所有参会人员；“8-18-1800”法则。想要解决问题或做出决策，最多8人；开展头脑风暴，最多18人；如果是为了向广大员工集体告知某些事项，1800人也无妨；对于征集想法、设置议程、开抱团会来说，最好不要超过15人。
总之，会议领导应尽量在确保实现目标的前提下精简会议规模。
说实在话，我们常抱怨会议太多，但同时也享受被邀请的时刻。相反，不被邀请，会令组织成员有被排斥的负面感受，任凭这种感受发酵，势必会影响工作的正常进行。如何让参加会议的人数尽量少，还不伤害未被邀请者的感情？对议程事项进行合理的分割，将原计划中一场规模大、涉及面广的会议，分割成两场较小、较短的会议。这能让你始终对会议规模有所把控。
“流动性会议”。特定的人只在特定的时间参会。既保持包容性，又能控制人数。
在开会前，就会议所涉及到的议题，找没被邀请、但具有有价值观点的人征求意见，以增加参与感。
将会议记录分发给没被邀请的人。
“代表性发言”。“代表人”需要在会前与其他相关者碰头，并在会后为他们传达会议信息，持续征询他们的想法。
座次对会议效能的影响很重要，但这不代表我们必须刻板遵守那些“惯例”。
A和F，这种长桌两端的位置利于发言，通常是领导位。如果他们业务优秀，拥有很多相关的好点子，那么坐在这里很合适。但若赶上想法匮乏的时候，这个安排就会降低会议效能；C和D，相邻的座位比较不容易产生分歧，甚至会形成联盟关系。两人观点相近的话还好，如果有分歧，相邻座位则不利于他们表达分歧；J的位置，适合整场会议都不会参与太多的人，尤其在A是领导的时候。但如果J的想法是关键的，那这个安排就会大大拖累会议效能。根据不同会议内容、成员对不同议题的影响强弱，座次安排应该是动态的。这需要会议领导者在会前做足准备。史蒂夫·乔布斯在他的自传中提到，他喜欢把长时间的散步当做与人沟通的好机会。其他几位采用并提倡散步式会议的高管包括脸书总裁马克·扎克伯格、推特联合创始人杰克·多尔西，以及美国前总统巴拉克·奥巴马。散步式会议是领英公司主要采用的开会形式：在加利福尼亚总部，人们一边绕着大楼散步，一边开一场20到25分钟的会议。强生公司副总经理杰克·格鲁佩尔指出：“我们的研究表明，在[实行散步式会议的]第90天之后，人们觉得更加精力充沛，更能集中注意力，参与意愿也提升了”。西联汇款公司总裁西克·埃塞克表示：“散步时，人是放松的，能够发自真心地交谈，且能够更快地进入正题。”不适用于需要借助大量补充材料或需要大量记录的会议。散步最好是在室外进行，规划好一个相对安静的路线，可以是环形的，也可以是有明确目的地的。
研究表明：坐着开会比站着开会能多花34%的时间。站立式会议的协同效果更优，霸占话语权的情况更少，人们更有意愿关注他人的观点，同时展现出更高水平的参与。注意会议时长，最好把时间控制在15分钟左右，避免疲劳。有些时候，如果参会者在某段时间里保持沉默，就会极其有利于会议取得成效。会议的目的是谋求更多更好的观点、更丰富的反馈、更有见地的批判，以形成能解决目标问题的良好的分工协作。但是，让参会者尽量分享这些观点、反馈、批判并不是一件容易的事。原因大概在这两个方面：——你的发言让我感到某种压力（例如：大家已经表示了强烈赞同），我决定不表达自己的观点了；——听你说完了，我想说的已经忘了；（是不是很常见？）——我们的观点听起来差不多，我不用说了；（差在了哪？）即通过一系列的技巧，以沉默的方式促成并处理各种观点。其核心内容是，会议期间就某个特定的话题，在纸上匿名写下各自的观点。参会者要同时写,并保持安静，无交流，不让外界影响自己的观点比如：参会者聚在一起，每个人就一个问题，匿名在纸上简洁地进行回复——“请列举1到3个关键点，以提升跨部门沟通效率”——如果有10人参会，每个人写下3个关键点，那么就会收回10个以上自由的观点。继续延伸，把所有观点收上来后，可以按内容相似性归纳成若干个主题，然后，参会者们可以：
就重要性对这些主题进行投票（公开和匿名皆可），发现最重要的需要优先讨论的主题；根据这些归纳出来的主题，重新思考，可能会发现真正需要聚焦的问题；
根据具体情况的不同，玩法可以有很多，大家可尽情发散思维总之，落在笔头而非口头的讨论方式，能减少让优秀观点被埋没的风险，并有效促进参与——笔和纸在眼前，没人能滥竽充数当旁观者。在一般的组织会议中，正式的演讲展示之后往往跟随讨论与评论。然而亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯则质疑这种传统的价值，他希望人们不受到演示形式、演讲人个性和话术或潜在的群体压力带来的影响，根据观点自身做出自由的评价——这一效果恰可以通过默读来促成的。想法、观点和提议必须在会前完整、精准地以报告形式写下来（但不宜过长），在会上分发给与会者。会议开始后，参会者可以自行默读这些内容（不进行提问）。一般占用会议的10到30分钟。
与观看演示和聆听口头介绍相比，默读吸收信息的速度更快，书面材料提供的观点更细致入微，讨论往往也会更有深度；可以随时重读任何一部分内容，促成了对观点的深入挖掘和交锋；讨论通常会有如下结果——反驳书面内容；强调某种顾虑，提议书面内容应加以修改并促成另一场会议；或是认可书面材料及其计划、日程和后续工作开展——从而提升会议效能。
按这5个原则来组织会议，不仅能更高效地解决业务问题，也会令组织内人际间关系得到更正向的发展。善于“科学开会”的领导者或未来领导人选，将从每一次高效能会议的筹备与实践中得到更好的职业发展和个人成就——因为他们善于和别人沟通、建立关系、充分挖掘他人潜能，能让团队更有所建树。相反，不仅拖累团队整体效能，对个人来说，也会徒增职场挫败。
