最近频繁地出差，见到很多创业者，企业家，交流很多。管理看起来谁都会，但是真正管起来天差地别。好的管理者，和差的管理者，到底有什么区别？
差的管理者，只有30%基础管理经验，剩下70%都是自己发挥。非常随意。好的管理者，70%都是成熟的管理经验，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。
任何一家优秀的公司，一个优秀的管理者，都应该掌握一个管理工具：职业天梯。
天梯，就是职场的升级打怪之路。
问自己这样一个问题：员工知道自己的晋升路径吗？怎么一步步爬上去？
如果不知道，怎么激励，怎么管理呢？
天梯，长什么样子？
左边，一般是管理路径。基层员工→主管→经理→总监→副总裁……右边，一般是技术路径。工程师→中级工程师→高级工程师→专家……技术路径的叫法，你应该也听到过，P3，P4，P5……所以，一家公司，应该可以满足员工不同的发展路径，成为一个专业的技术人员，或者成为一个优秀的管理者。比如，你想激励销售时，这个销售在你们公司是3级，怎么做？3级和4级，都是销售。你可以把他从销售，升职为高级销售。而高级销售，至少都是5级的人才能有资格当的。
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经常有人问我，目标管理，目标管理，但是应该怎样制定目标，制定完该怎么管理？但是，制定目标时不要有太多的小心思。很多管理者喜欢把目标定到月亮上，哪怕最后即使做不到，也能落在云彩上。制定目标，应该和员工一起讨论。然后这个目标，应该是80%的员工在正常努力的情况下，都能完成的目标。周会，季度会议，要开。讨论问题，必要的时候调整战略。而且，还要有1对1的沟通。1对1的沟通，特别重要。很多话，只有在1对1的时候才能听到。那是最真实也是最有用的反馈。20%的人是优秀，70%的人是正常，还有10%的人，一定是不合格。最难的，就是那10%的人不合格。很多管理者，总想当好人，说得出“你很优秀”，说不出“你不合格”。甚至会说，兄弟，今年轮到你不合格了，你忍忍，委屈一下。重用优秀的人，培养正常的人，干掉不合格的人。这是管理。过年放假的时候，不要打扰人家。不是火烧到屁股的事情，就不要去添乱。
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员工的总包，应该包含他所有能拿到的，不要小气，更不要克扣。能力的进步，视野的提升，机会的奖励，都是更好的激励。2000年，我去微软总部，美国西雅图。从园区离开的时候，同事开车，要顺路捎带我一程。出于客气和礼貌，我拒绝了。他很疑惑，一副你疯了吧的表情。再三确认，真的不用吗？美国地广人稀，大家都是自己开车，或者租车。拦车，是很难拦到的，要等很久，很久。这件现在看起来几乎是常识的事情，却让我记忆深刻。因为在这样的小事里，都能反映和体会出中美很多习惯的不同，有的时候不不出去看，不去体验和经历一次，是不会懂的。你最想把月饼送给谁？告诉人力资源部，贺卡连同月饼，会寄送你最关心的两个人。什么是尊重？什么是替员工着想？这个小故事，应该会让你有一些体会。激励，有时候不用搞得惊天动地，就是这些很小但是很用心的事情。顺带说一句，激励的好坏，和员工忠诚度有相关的关系。你要知道，并且应该发自内心的接受：忠诚，不是你对员工的要求。忠诚，是员工对你的打分。
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他沉默的原因，大概是没有想到，我像拷问他一样问他这么多问题。我沉默的原因，是因为不知道怎么说，这应该是最基本的东西。定义自己想要什么能力。第1级别：高效解决日常问题，能收集必要的信息帮助做决定，并且得到结果。第2级别：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。第3级别：寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。第4级别：当起最新技术的倡导者的角色，抓住机会了解外部公司的技术。你要的人，应该有什么能力，每个能力有什么级别，你应该非常熟悉，就像熟悉自己的掌纹。然后，把这些东西，变成一本“技能字典”。
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每一个人，是在具体的岗位上的，但是这个岗位，到底要做什么，需要什么能力，你总得清楚吧。组织相关人员进行市场调研，对市场环境与产品竞争态势进行分析，向公司决策层提供信息与建议，参与制订公司市场规划与产品发展策略。制订市场与销售目标及相应的营销策略、制度，组织协调资源，进行市场与产品推广，提升公司与产品品牌，完成销售、回款与市场目标。通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台。• 培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模。• 将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。• 与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。• 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。• 能与他人（下属）就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地引导。• 当他人（下属）遇到问题时，能提供帮助，解决难题。• 了解他人（下属）的发展需求，并为其选择合适的培训课程。
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前面说到一些方法，但还想给你补充另外2件重要的事情。也是我经常被问到的问题：差的管理者会说，我去竞争对手那里堵，去招聘网站招。对，但还不够好。好的管理者会说，我知道我要的这些人才，在哪个行业，在什么公司。比如，我要选职业经理人，选懂“体系”的，去外企找。比如，我要选方向敏感的，学习能力强的，去互联网找。比如，我要选价值观驱动的，选和伙伴一样的人，去创业圈找。你要的是人，更准确地说，是要这个人背后拥有的能力。所以，提问他具不具备你想要的能力。这时，你就会发现，有一份技能字典，有岗位说明书，懂自己的业务，到底有多么重要。
在我刚刚创业的时候，我问过很多人的建议，其中有一条，我特别认同，也印象深刻：“不要轻易招人。一定要谨慎、克制。”
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所以，很多人的做法，我是不能理解，更是完全不能认同的。这些“领导”，喜欢被别人这样伺候着，转身又去伺候比他更高的“领导”。这些“领导”，常常装出一副生活不能自理的样子，为了获得一些权力和权威。还是要让人，因为你的能力，因为你的才华，因为你的胸襟，因为你的人格魅力，而认你。直接叫别人的名字，不要小张，小王，小李。平等，就是别充大。定期一对一的交流，让人有说话的机会，你也要有听真话的勇气。鼓励质疑，同时提出建议，这样才能有开放的环境，也帮助别人更好的成长。领导力，权力，说难也难，说不难一点都不难。
我还经常听见一句话，和四大名著学管理，多和员工吃火锅。多少企业，战略清晰，死于管理。很多时候，不是对手把自己打死，而是自己把自己管死。
没有什么中国式管理，只有现代化管理。
练习基本功。
共勉。
作者：刘润，润米咨询创始人，50万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。
