大多数人都会承认，今天组织所处的环境已经变得越来越复杂，越来越不可预测。就如从2020年开始新冠肺炎疫情在全球蔓延，我们仍未找到彻底走出疫情困境的途径。

不确定性、复杂性、不可预测性已经成为常态，这种情况甚至还在加速发展中。随之而来的更令人紧张的情形是，我们依然习惯采用传统的组织模式与经营方略，事实上它们已经完全不适用了。

据此，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师提出了一个新的管理方法——协同共生论。

什么是协同共生论？我们为什么要深入了解这个理论？

以下，Enjoy：

01

四个全新的现实

目前，我们所擅长的这些管理方法是在一个相对稳定、可预测的环境中形成的。

大部分情况下，企业还是沿用公司高管确定战略、公司中层负责执行的传统模式，公司中大量的信息依然沿着过去的路径，按等级结构层层向上传递给高层，更有甚者，管理层还在使用自己过往被验证过的成功经验来做决策。

请大家回想一下2020年新冠肺炎疫情暴发时的全球状态，这些成功的经验在新型冠状病毒面前是多么无力。

正是基于这些基本事实，我们认为，至少有四个全新的现实，迫使管理者必须从过去成功的管理经验中走出来。

现实一：处在无限链接中的组织，既深受环境的影响，也会影响环境。“系统在与外界环境交换的过程中可以保持‘活的’结构，企业持续存在必须具备的前提条件是：充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。

对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求，因此，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更容易融入环境。”

现实二：在动荡、巨变的环境中，没有人对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解，更大的难题还来自康德所强调的关系范畴中“凡是需要认识的都要和其他事物发生作用”，动态、演化与进化对企业战略的制定与执行都提出了前所未有的挑战。

现实三：企业与经营环境已经不再是一种线性关系，经济范式也由规模经济转向范围经济。在这种新经济范式之下，相对稳定、封闭、垂直的线性模式，将走向相对开放、互动、互联的协同模式。

现实四：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序，而当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”

02

新的管理方法协同共生论

我们需要承认这四个新现实，并为此找到新的管理方法。通过对经典文献的梳理、对现实的近距离观察以及领先企业的实践，我们提出了“协同共生论”。

为了更好地呈现这个核心概念，我们先以表1来做一个总体概括，然后再分别展开对各个概念的介绍。

表1　协同共生论概览

1.组织内共生。组织内共生的目标，是通过组织内部协同增效实现边界内组织成长。

组织内部协同增效的获得受组织内序参量的控制，组织内的演化结构和有序程度都取决于组织内部的三个序参量—分工、分权、分利。

其中，分工是基础，责、权、利对等是组织内协同的关键。以上三个序参量是组织内绩效的核心来源。

2.组织外共生。组织外共生的目标，是通过组织外部协同增效实现跨边界组织成长。

组织外部协同增效的获得受组织外序参量的控制，组织外部是由“一系列无序的社会化分工”“有序的协同企业网络”构建而成的，由无序到有序的过程，主要取决于五个序参量—价值、目标、技术、数据、认知/思维。

其中，价值是核心，认知/思维是基石，目标决定共生空间的可能性，技术和数据是协同共生的技术保障。

今天的组织在更大程度上是由组织外的价值空间驱动成长的，组织要有能力通过组织外协同获取跨越组织边界的更大价值。

3.组织内外共生。组织内外共生的目标，是通过组织内外协同增效实现系统自进化。

除了组织内和组织外的价值共生外，在数字技术与数据贯穿之下，组织内外协同共生的价值，是一个更加需要关注的内容，比如腾讯的AI（人工智能）技术与医生诊断组合在一起获得准确率更高的结果，既帮助了医生，也给腾讯创造了新的价值空间。

所以，组织内外协同共生的价值，具有无限想象空间和无限发展的可能性，这也是熊彼特所定义的创新内涵—数字技术与产业融合后的“新组合”。

这种新组合，需要“支配组织外部协同增效获取的序参量”与“支配组织内部协同增效获取的序参量”的融合与共生，即决定“外分形”的价值、目标、技术、数据、认知/思维序参量被全部保留，成为组织内外大系统效率获取的关键。

与此同时，作为组织内部协同增效获取的序参量的融合，“责、权、利对等”被同步保留了下来，进而形成“内分外合”（内分工+外分形）的组织内外共生实现方式。

只有通过组织内外协同获得大系统效率与新价值空间，才能最终实现更大范围内系统效率与系统价值的自进化。

所以，协同共生是指共生单元通过不断主动寻求协同增效实现边界内组织成长、跨边界组织成长、系统自进化，进而达到整体价值最优的动态过程。

协同共生可分组织内部、组织外部和跨组织三种情况。

内部协同共生是指企业生产、营销、技术、供应以及管理等环节各自创造价值却又协同作战产生整体效应。

外部协同共生是指价值网络中的企业由于相互协作，共享资源和能力，获得比作为一个单独运作的企业更大的成长空间。

跨组织协同共生是指不同行业、不同领域中的企业通过相互协作共创，创造出原行业或原领域从未有过的新价值。

需要进一步说明的是，在组织情景下，共生单元包含个人、团队、组织、环境四种要素，当共生单元中四者内部以及四者之间协同共生时，将构成人—团队—组织—环境的协同共生体系。

协同共生效应的本质就是通过构建共生体系获得协同增效。具体是指，共生体系中的共生单元，在序参量的主导下，通过主动协同增效的方式不断动态演化，进而实现整体最优。

在序参量中，尤为强调的是技术与数据产生的作用，这也是协同共生得以实现的关键。

综上所述，我们得出结论：协同共生论，就是指实现协同共生概念，即在实现整体价值最优的动态过程中，达成协同共生效应、架构、管理模型及价值重构关键要素的管理方法。

03

重新认识企业价值

在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中，卡普兰与诺顿提出了对业务单元的四种典型的价值定位。

沿用这四种价值定位，结合协同共生论中对组织三种类型的界定，我们把企业价值定位确定为以下六种类型。

1.组织内共生的价值定位

整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。

产品领先：为客户持续提供具有延展性的产品和服务。

2.组织外共生的价值定位

客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并组合知识帮助客户解决问题。

系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的行业标准。

3.组织内外共生的价值定位

数据系统：为客户与组织内外成员洞察变化和需求提供服务和支持。

价值网络：为客户与组织内外成员提供新的价值空间。

如今的大多数企业都处在不同的价值网络之中，如果一家企业想要获得价值创造的可能性，就要协同组织内外的单元，并创造协同共生效应。

当企业把不同的组织单元协同在一起工作时，将会产生超过任何一个独立单元所能创造的价值，即协同共生价值，我们称之为企业价值再认识。

对企业价值再认识，我们可以用两个简单的公式来表示，这两个公式也决定了价值创造战略的构成要素（见图1）。

图1：企业价值创造的两个公式

以我们对企业微信赋能零售的调研案例来说明。

企业微信用微信的平台技术赋能天虹百货（简称天虹），企业微信的价值创造活动给天虹带来了协同共生的价值。

一方面，帮助天虹直接触达消费者，同时还大幅度提升销售与沟通效率；

另一方面，拓展了新的在线价值空间，同时还帮助天虹的合作方获得更精准的销售洞察。天虹的导购用企业微信添加消费者，进行线上服务，在不营业的时间段里在线上创造了16%的交易额。

2020年，天虹4万名导购添加了300多万名消费者。以前，线下发出去的优惠券核销率只有8%，与企业微信合作后达到71%，提升了约8倍，线上优惠券带来的销售额已经超过10亿元。

企业微信也因为与天虹的协同共生，更好地延伸到传统百货业，并获得价值成长。

我们今天能够探讨协同共生价值，其中有一个关键要素，是数字技术带来的实现能力。

数字化所形成的连接，实现了不同场景要素、跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。

04

管理重塑的观念更新

探讨管理方法，核心在于要围绕如何创造企业价值而展开。

如前所述，今天的企业有六种价值定位，它们决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也应随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新。

观念一：创造属于你自己的、持续更新的不可替代性

在互联网时代，有一句话常被引用—“你跑赢了对手，却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下，企业不再能够固守原有优势的现实。

例如，传统汽车制造商所生产的汽车，质量好、成本低、性能高，但是以特斯拉为代表的造车新势力，却完全不以传统汽车制造商的产业逻辑来发展。

从传统汽车行业的未来发展来看，传统汽车制造商无论在产业系统内做出怎样的努力，都无法减缓衰退的趋势。

也许我们还不能这么快下定论，但是，数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响，已经是一个不争的事实。

技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用，会产生出人意料的结果。

我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来，去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性，持续调整自己的价值创造活动，更新或者迭代自己创造价值的能力。

有时候，为了获得新的能力，甚至要有目的地主动放弃原有优势，这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。

观念二：运用混沌思维

人们习惯以VUCA来命名这个时代，这四个英文字母分别是动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。

在此时代背景下，混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。线性思维方式倾向于把发展过程看作一种稳定的趋势，混沌思维方式则把发展过程看作一种从一个稳定状态跳跃到下一个稳定状态的临时状态。

所以，拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展，且总是认为增长是可预测和稳定的。

拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解，则更具有危机感，总会设想不增长或者被超越的情形出现。

在今天，后者才是有效的思维方式。

在混沌思维的帮助下，企业能够迅速地转向新的可能性，它们会更加在意变化以及引发变化的因素；它们也会更有意愿去研究新技术；同时，它们将变化带来的动荡视为正常，有时候它们甚至会认为这是天赐良机。

观念三：建立战略—从竞争到共生

如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里，那么我们就会认识到，企业所处的行业也一样与其他行业相互关联，并处在动态变化之中。

我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看，顾客不再是独立的存在，他也和企业建立了互动关联的关系；从产业价值维度来看，产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响，同样与企业构成了不同的价值组合。

当企业确定自己的战略时，很可能出现的情况是，企业并不知道自己的竞争对手是谁，也无法预测未来，因此沿用工业时代的竞争战略，是无法真正解决问题的。

企业战略发展模式必须超越以往的模式，从基于竞争对手确立战略的框架下挣脱出来，从依赖行业经验和预测确立战略方向的模式中脱离出来。

企业必须放弃原有的制定战略的方式，回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协同的方向上来，与伙伴共创，运用开放组合与协同外部资源的战略模式，实现企业价值追求与价值贡献。

观念四：持续开放的组织学习

打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。

组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新，已成为人们的共识。

在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下，通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项，我们所要关注的是，如何持续开展组织学习，保持企业对环境的动态适应能力。

人们必须用不同的方式展开学习。其中最有力的观点之一就是，“如果一家企业要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度。”

我们非常认同这一点，同时，还需要关注另一个有关学习的判断，那就是知识增长的速度同样迅速。

有人认为每隔七年知识就要增长一倍，这意味着我们已经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化，变化的速度则更加迅猛。

除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外，我们还要理解学习与行动之间的关系，思考如何让学习跟上变化的速度，以及如何让学习转化为企业的实际绩效。

我们在此认识的基础上，探讨了一种新的学习方法—共生学习法。组织学习的核心目的是提升组织知识创造与生产的能力。从本质上说，组织学习是知识生产和知识创造的过程，是对知识生产和管理活动的评价。

基于技术认识论“致用”的研究逻辑，我们得出了共生学习法的四个基本要素（CTQA模型）：

内容导向（Content-oriented）

技术赋能（Technology-empowerment）

问题挖掘（Question-pursuing）

行动激发（Action-stimulation）（见图2）

共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关，实现个体学习与组织学习最终的行动转化。

图2 共生学习法的CTQA模型

观念五：拥有共生信仰

作为自然系统中的一个成员，企业一方面需要获得商业上的成功，另一方面要敬畏自己的责任，帮助世界变得更加美好，这也是我们提出“共生信仰”的根本原因。

如果没有共生信仰，企业将会只关注自身的发展与商业价值。

虽然企业有可能实现自己的商业价值，但是并未实现商业文明的价值，无法真正有益于世界，也不可能建立起一个可在未来持续发展的商业世界。

在《共生：未来企业组织进化的路径》一书中，我们提出了“共生型组织”的概念，并提出了打造共生型组织的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。

共生信仰是非常朴实而又符合自然法则的，我们“从自然法则中理解到爱、尊重与和谐，所以确定‘自我约束’‘中和利他’以及‘致力生长’为共生型组织确立共生信仰的三种特质，这三者共同发挥效力，使得组织具有了持续发展的内在价值驱动力”。

“拥有共生信仰的组织，有协同其他组织共同发展的热情。”