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经营的本质,就是经营人性

2021-12-21 16:06:21
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作为企业经营者的烦恼是什么?相信很多经营者的回答最终都会落到人事问题上。


企业的发展是以人为中心的,事业的成败确实跟是否能吸引到合适的人才息息相关。无论是多么伟大的事业,如果不能找到合适的人才去传承,也会逐渐走向衰落。


正因如此,不遗余力地培养人才,最大限度发挥员工的潜能,让员工“人尽其才”,才是经营的第一要诀。


那具体该如何做呢?本文将为你分享日本“经营之神”松下幸之助先生的育人理念让我们来一起看看这位启蒙了稻盛和夫,影响了张瑞敏、任正非的世界经营大师,是如何看待这一问题的。


01

经营人心 洞察人性


理解了人的本质,相信人拥有无限的潜力,同时也要探究人性本身,理解人性的复杂和微妙之处。


松下幸之助深刻洞察人性的复杂而微妙之处,面对这种复杂性,他以最简单有效的方式来应对,那就是最大限度地满足员工的需求。


首先,是满足员工安全和稳定的需要。


松下电器强调不管在公司创业期还是发展的高峰期,都应给予员工稳定的工作环境,这样员工才能安心地工作。


哪怕是在全球经济危机、企业最困难时期,松下幸之助反而作出“不减薪、不裁员”的承诺,这种承诺极大地满足了员工“安全”的心理需求。


其次,是满足员工关于幸福生活的需求,在力所能及范围内给予员工最好的福利和回报。


松下幸之助最早提出松下电器员工的工资国际化和福利国际化,在日本最早实行每周五天工作制,保证员工有足够的时间休息、学习以及陪伴家人。


在薪资水平上,松下幸之助提出“高薪资、高效率”,在给予松下电器员工高水平薪资的同时,要求员工也要达到高效率的工作水准。


松下幸之助自幼体弱多病,在工作期间也目睹同事因为生病而无法工作的情形,所以他特别关注员工的身体健康,松下电器设有球场、体育馆等设施,还经常开展各种运动比赛,组织员工代表队参加所在市县甚至日本全国的比赛,运动会上的奖杯更是大大增强了员工的集体荣誉感、团队精神和合作理念,这些最终形成了松下电器的团队文化。


最后,也是最重要的一点是授权文化,以及建立一套让员工“人人皆是经营者”的事业部制。


松下幸之助与很多白手起家的创业者不同,他不认为企业是他个人的,而是认为企业是属于全体国民的。同样,员工就是企业的主人,企业所生产的产品和得到的利润,都包含着全体员工的辛苦付出,企业应该为员工提供更好的生活品质,提升他们的幸福感。


20世纪50年代,松下幸之助就提出了“员工持有股份”制度,这在当时的时代背景下确实具有先见性。


松下幸之助在60余年的经营生涯中,从未离开过人事工作。松下幸之助因身体一直不好,所以一直坚持“授权”,把工作委托给合适的人去做。


在把基本的想法、方针、目标阐明后,他将剩下的工作就交给下属,让他们充分发挥自己的主观能动性并大胆地去做,逐渐形成了“众智经营法”,同时开创了“事业部制度”,这一制度后来成为日本企业广泛效仿的经营模式。


许多学者的研究认为松下电器的成功,很大程度上源于其创始人松下幸之助对于“人”的本质的理解,在于他对“人性”的思考,以及对“人心”的经营。


归根到底,松下幸之助之所以成为“经营之神”,最根本的一点是对人的尊重。


02

让企业经营成为无限游戏


在60余年的人事工作中,松下幸之助见识了人间万象,品味了人性的奥秘和妙趣,不停地领悟识人用人的诀窍,最终形成他独有的人才观。


在中国,海尔集团首席执行官张瑞敏的人才观与松下幸之助一脉相承。他在总结带领海尔近40年创业历程的体会与感悟时说:“最大的一个感悟是,做企业就是做人:企业即人,人即企业。”


一方面,很多企业领导者聚焦企业的资金与设备状况,关注企业拥有多少优秀人才。


张瑞敏认为,这些都是经营企业的必要条件,最重要的是怎样把人激励起来。没有什么能让企业终止,唯一能终止企业的是人。因此,企业即人。


另一方面,张瑞敏强调“人即企业”,即每个人都能成为很好的创业者,企业应成为适合内外部创业的平台。


因此,企业家精神十分宝贵,这里,张瑞敏崇尚的“企业家精神”,就是孵化出更多企业家与经营者,而不是一切都靠自己。


美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利说:“所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。”


这句话引发了张瑞敏的思考:


“为什么所有企业都难逃一死?因为企业是封闭的系统,企业的目标就是要成为商业帝国,而帝国终归要灭亡的。


城市为什么能够近乎不朽?因为城市就是一个平台,谁都可以在上面发展,城市是进化的,因此可以保持活力。即便只是一条商业街,商户不知换了多少遍,但这条街却可能一直繁荣。”


纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“世上至少有两种游戏,一种可称为有限游戏,另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的,而无限游戏以延续游戏为目的。


很显然,我们要参与的不是有限游戏。从人力资源管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业价值提升,那才是无限游戏。


如果企业是有边界的,一定是有限游戏,而把全球资源都整合起来,一定是无限的,因为有无限的资源在等着你。


如果以人为本、以人为中心,一定是无限的成长,因为人的价值是无穷的。


张瑞敏总结说,我迟早要离开海尔,我不希望自己在任的时候海尔很好,而一旦离开,海尔就不好了。这就是我们现在为什么要打造创客平台、内部孵化那么多创业企业的原因。培养更多创业公司和经营者,可以让企业生生不息。


张瑞敏传承了松下幸之助的人才观,同时在海尔集团实践的基础上又进一步创新与升华。


中国改革开放后的第一代企业家,已经开始对经营方法、思想、智慧进行总结。这些企业家最终会形成自己的一套经营哲学,这对于未来的中国企业界,将是最宝贵的精神财富。


03

相信“相信”的力量


在企业经营中,要想真正做到高效用人,充分发挥员工的长处,顺利开展工作,毫无保留地信任员工至为关键。


人如果能被周围的人所信赖,就能够得心应手地开展工作。


就人的本性而言,每个人在工作中,只有在取得信赖并担负起责任的时候,才能游刃有余地展现自己的才能,也能以饱满的精神状态轻松取得卓越成就


遗憾的是,人类的一个劣根性,就是他总会觉得“非我族类,其心必异”,很难轻易将信任交付他人。


如果身处在一个不被信任的环境,周围的人一直用怀疑的眼光在审视一个人,这个人就算再有能力,也往往会黯然退场。


很多企业都面临一个难题:是否应该将企业“秘诀”传授给员工?所谓的“秘诀”,指企业的核心技术、重要生产流程等机密。


松下幸之助用自己创业初期的一段故事回答了这个疑问。


在松下电器最早生产的电器制品里,有一种灯泡插座备受好评,一直是畅销产品。因此,这个产品一经投产,工厂便连轴转,忙得不可开交。


此时,松下幸之助开始从外面雇人,在此之前,工厂生产都是由松下幸之助和亲朋好友在负责。


这就引发了一个重要问题:被用作原材料的壳体制作秘诀该如何处理?当时,每个工厂对壳体的制法都是秘而不宣的,就跟现在的企业对核心技术严格保密一样。这些都算是企业机密。


在过去,除了老板之外,一般只有家族里的人或是信得过的“自己人”才有权知道制法。但这种做法,效率太过低下,而且会造成对外来员工的排挤。


经过深思熟虑后,松下幸之助做出一个决定,毅然决定在签订保密承诺书的前提下,酌情考虑把制作秘诀传授给从外面雇用的员工,就算是刚入职的新员工也被一视同仁地对待


这样做了之后,工厂的气氛发生了难以言状的奇妙变化,工作环境变得明快舒心。负责生产的员工比以前更有活力了,他们每天都干劲十足,这种结果自然是大家喜闻乐见的。


然而,松下幸之助的做法,很快引来了同行的严厉批评和警告。在同行看来,这样做会让同行的整体利益受损,也会培养出越来越多潜在的竞争对手。


尽管如此,松下幸之助仍然认为,企业经营一定要“充分信任员工”,因为他相信绝大多数人都抱有“君以国士待我,我以国士报之”的态度,一旦被人交付信任,员工就不会辜负这份盛情。


04

大胆任用年轻人


企业领导者要学会授权,相信年轻员工,把工作委派给他们,能激发他们的责任感,并发挥他们的才能和特长。


让年轻员工“自觉承担责任”,是企业领导者一项十分重要的工作。


企业要发展,需要不断开疆扩土,派谁去? 这是困扰很多企业领导者的难题。


20世纪20年代,松下电器首次决定要在金泽设立办事处,派谁去担任新设办事处的负责人,这是松下幸之助急切需要作出的一项决定。


新办事处负责人很重要,他可以决定事情的成败,所以派公司的核心管理人员是最好不过的。


然而,当时的处境是,这些核心高管必须留在总公司,才能保住总公司的业务。这如何是好?


突然间,松下幸之助灵机一动,一个年轻社员的身影浮现在他的脑海里,那是一个刚满20岁的男社员。


在日本企业,传统观念十分注重辈分和资历,如果按此标准,这位年轻的社员肯定不是最好的人选。但松下幸之助相信,正是因为年轻,他才能无往不利,才能毫无包袱地开创一项新事业。


“现在公司决定在金泽成立办事处,这件事我想让你全权负责,你准备一下就去金泽,找个合适地方,租个门面开店吧。我这里给你预备好了300日元启动资金。希望你善用这笔钱,尽快开展工作吧。”


当听到松下幸之助的这番话时,年轻社员目瞪口呆,他用惊诧的目光盯着松下幸之助说:“您真的要把这么重要的任务委派给我吗?我进公司才刚两年时间,还是新手。而且我才20岁出头,没有太多经验……”


“我相信你,没有你做不到的事,这件事你一定能干成的……”


年轻人简单收拾了行李,第二天即踏上了去金泽的火车,这位初出茅庐的新人,被信任的力量点燃,对知遇之恩充满了无尽的感激之情,义无反顾、勇往直前地接受挑战。


这件事最后证明了松下幸之助的决定是对的,这名年轻人开创了一番新事业,为松下电器在各地方开设新的办事处树立了样板工程


后来,松下幸之助总结,要相信“相信”的力量。


年轻人,也许经验不足,但只要被委以重任,强烈的责任感就会油然而生。这就是“人”的潜质所在。


有了责任感,他就会付出百分之百的努力,事情自然会进展顺利,事业自然会取得不错的成就,这才是“人”应有的模样。


05

有效的沟通对话


作为企业领导者,你打算把一项工作交给别人来做。这时,你千万别想着自己只要把指令下达给别人就万事大吉了。


下指令、发命令,这当然是非常必要的,但同时,也得费心思量下属如何理解消化这一指示或命令,又会怎样接受这一工作指示呢?


在现实的企业经营中,领导者往往充当着“独裁者”的角色,他们做事的方式是命令式的、单向高压式的。这种方式的优点是直接、高效,但也会带来诸多问题。


当下属迫于权威的压制而服从,他不能从内心深处产生共鸣,这就变成了被动服从。研究表明,一旦员工进入被动服从的状态,就不能真正地发掘智慧,也无法激发出巨大潜力和创造力。


那么,企业领导者该如何下达指令?又如何让指令得到有效执行呢?


松下幸之助9岁开始当学徒,后来在电灯公司当过职员,那时的他,是处在员工的立场的,因此在某种程度上,他能够体察作为员工的心思。


松下幸之助建议,我们要时常换位思考。领导在向员工下达指示、发布命令时,需要认真聆听别人的想法,做到有效地沟通对话。


例如,“我是这么想的,你怎么看?”这样的询问方式,是十分有效的沟通。


这不仅可以适当采纳对方的意见,也能搞清楚对方是否真的理解了指示或命令的意图。


此外,询问方式也要讲究互动,必须做到方便对方回答,而不是采用反问句式。


当领导者可以虚心听取并采纳员工提出的意见或方案时,这将产生完全不一样的效果。


因为自己的提案被采纳并用在了工作上,员工便会以主人翁的姿态投身工作,干劲和热情随之倍增,也就顺理成章能取得更理想的成果。


所以,那些成功的经营者,就算采用的是下达命令的模式,但从形式上,他们也一定是凡事跟下属商讨、和下属紧密联系在一起来开展事业的。


有趣的是,这样做的最终结果,又变成了下属按照领导者的意志工作。


不同的是:上司与下属构建起了一种十分坚固的信赖关系,建立起精神与精神、心与心的交流融合。


这种关系可以称为“人与人之间的感情纽带”,或称为“人与人之间的感情融和”,这是非常有意义的企业文化构建。


关于作者:郑义林,北京邮电大学经济管理学院经济学学士,香港科技大学商学院经济学硕士,中国社会科学院哲学博士(在读),新加坡南洋理工大学访问学者。现任华董汇秘书长、蓝狮子(中国)企业研究院顾问、企业家社群组织研究者与践行者、商业观察者。
本文为“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)首发,摘编自《攀登者:松下幸之助的经营哲学》,机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。





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