邀您阅读前，先思考：

• 你在消费的时候，会认定某一品牌吗？

• 你为什么会认为该品牌的该产品好？
  

• 你认为品牌代表着什么？

1981年，《定位》一书横空出世，自此便风靡全球商业界长盛不衰，成为了有史以来最畅销的营销书籍之一。它起源于传播、发展于营销、落定于战略、重生于创新，第一作者里斯先生，也因此被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”之一。

2021年底，定位之父艾·里斯先生在他95岁生日之际，回顾了提出定位理论的初心和其要义，他强调：只有在目标客户心智中建立起有效认知，才是赢得商战的关键。

在日新月异的中国市场，有的企业应用了定位理论后从激烈的商业竞争中脱颖而出，成为行业后起之秀。也有的企业，品牌和营销工作依然陷于迷茫，未得其法。

为此，艾·里斯先生与里斯战略定位咨询全球CEO张云先生充分探讨，根据几十年的前沿实践，总结出了中国企业遇到的7大误区。

很多人认为，随着互联网时代的兴起，商业规则已经变了，认为获得流量才是赢得竞争的关键。

但真的是这样么？

举一个腾讯微视的例子，为了在短视频APP上和抖音竞争，2017年8月，腾讯微视全新改版后正式上线。为此，腾讯为微视提供了巨大的流量支持。

不仅有微信的10个亿强大流量池重点扶植，还为此投入大量资源给微视获得站外流量。

比如30亿巨额补贴内容创作、拉来众多明星代言、赞助热门综艺甚至春晚等。

这些投入确实都为微视带来了巨大的流量，但结果是在短视频的应用榜单前10名里，已经找不到微视了。

由此可见，就算背靠着腾讯这样巨大的流量，腾讯微视仍然不可避免的输了这场战争。

为什么会有这样的结果？

获得流量也许确实会让品牌曝光，赢得一些销量，但那只是暂时的。

但从长远来看，企业必须建立消费者的心智，赢得心智比获得流量更加重要，赢得心智才能从网红品牌变成长红品牌。

被誉为“现代营销之父”的菲利普·科特勒在他的成名之作《营销管理》中，对市场营销有一个非常简洁的定义：有利可图地满足需求。 

根据菲利普·科特勒的理论，对于企业来讲，赢得竞争的关键是满足顾客的需求，只要满足顾客的需求，你就可以获得成功，这是关键的要素。

但这一理论提出的时候是在1960年代，那时的货品还比较稀缺。今天的商业环境已经完全不一样，产品非常丰富，大多数品类都出现了供大于求的局面，竞争远比以往要激烈。

大家都知道，消费者买一瓶两块钱的天然水，是想让这瓶水帮助他解渴。理论上，任何一瓶两块钱的瓶装天然水都可以满足消费者的解渴需求。

但我们知道市场上有很多两块钱的天然水品牌，但是极大部分的消费者还是去买了领导品牌农夫山泉。 

这个例子告诉我们，在今天的市场环境里，只满足顾客的需求是远远不够的。

想要赢得市场竞争的胜利，需要两个条件：第一，满足顾客需求，是一个入门的门槛；第二，和已有的竞争对手形成一个差异化。

必须要解决和竞争对手有何不同的问题，创建和对手完全不一样的品类，不是被动的满足消费者需求，而是创造需求，引导需求。

对企业有一个影响很深的理念，就是品牌形象论，认为打造品牌就是打造一个好的品牌形象。

品牌形象理论的来源是奥美广告的创始人奥格威，他有一个非常著名的观点：每一个广告都是为了维护一个美好的品牌形象，从而进行的长远的投资。在这个理论背后核心的观点是，做品牌就是做形象。 

那品牌形象是不是真的可以帮助企业在营销领域取得成功呢？

我们来看一个老板油烟机的例子。

在2014年以前，老板油烟机在市场上一直落后方太。经过市场调查发现，是因为消费者认为竞争对手方太比老板更有亲和力。

所以，需要增加老板品牌的好感度，从而提升老板品牌的品牌形象。

在这个背景下，广告公司也做了一个市场调查，有近80%的消费者认为，如果一个男士为他的太太做一顿饭，这个男士的形象会非常好，这代表是一顿“有爱的饭”。

老板公司接受了这个建议，希望通过“有爱的饭”的形象，来提升老板品牌的好感度，然后拉近和消费者之间的距离。于是，老板公司投入巨资来拍了一条广告大片，并进行了大规模的广告投放。奇怪的是广告投放之后，老板油烟机的销售并没有明显的提升。

同时，很多消费者认为这条广告宣传的是老板的电饭煲，和老板的核心产品油烟机，没有任何关联。

后来，老板油烟机找到了里斯公司做品牌定位的咨询服务，给老板品牌导入了“大吸力”的定位。因为，大部分人对“大吸力”的认知是一致的，同时与消费者的消费行为和认知是关联的。

所以，老板油烟机导入了“大吸力”的定位之后，它极大地推动了消费者的购买行为，推动了产品的销售。

随后，老板油烟机在历史上第一次反超了方太，如今已经是连续5年全球销量第一。

这个例子说明什么？

说明的是，通过塑造一个品牌形象去推动产品销售的做法不仅成本高，而且很难奏效。

因为，品牌形象是一个非常抽象的认知，消费者很难有一个统一的认知。比如说，对于“有爱的饭”的理解，每个消费者的认知都是不一样的。

另外，品牌形象和消费者的购买行为是没有关联性的，消费者不会说，要买一个“有爱的饭”的油烟机。

所以，那些能够有效推动产品销售的定位，是能够明确具体的，同时和消费者的思考模式及行为是紧密关联的。

而对于那些抽象的、信息不确定的品牌形象，是很难和消费者的消费行为关联起来的，这种信息是不会有效推动产品销售的。

企业用了10年、20年的时间好不容易建立起了一个知名品牌，是企业重要的品牌资产。

所以，为了做品牌延伸，当企业推出新产品时，用知名的品牌可以有效的赋能新产品。

但这并不是一种真正的好的、有效的做法。

比如说百度的中文搜索很成功，使百度深深植入到消费者的心智里。但百度在其它领域，音乐、支付、新闻、外卖等，都推出了新产品。在这些新领域中，百度没有一个品牌获得了成功。

在这些新的领域中，百度品牌不仅没有带来赋能，相反给消费者带来了认知上的包袱。

因为，在这些新领域中，百度都面临着专业的对手，比如，在钱包领域中面临着支付宝这样的专业对手。

而百度在消费者的心智里代表的就是中文搜索，虽然它在中文搜索领域专业，但不代表消费者会认为百度在支付这个领域专业。

所以在消费者的认知上，就处于劣势，这也是百度通过品牌延伸推出的若干产品都失败了的关键性原因。

除了百度，其他很多品牌也使用了品牌延伸的做法，结果都是糟糕的。

比如说美国的雅虎和百度的问题一样，雅虎用品牌延伸的方式推出了很多的产品，也没有获得成功。 

而且，从长期来看，采用品牌延伸的这种做法，还会带来更大的麻烦。它不仅影响新产品的成功，还会影响老产品的专业性。

当一个品牌推出越来越多产品的时候，消费者对它的认知就会产生模糊，最终稀释了它原来的竞争地位。品牌越聚焦，消费者对品牌的认知就更加深刻。 

所以，企业在打造品牌时要多元化、专业化，在新领域推出新产品，最佳的做法是采用独立的新品牌。

现在很多企业都面临着如何实现增长的压力，大家的普遍做法就是增加产品线，但这并不是一种长期的、能够成功的做法。

我们举一个三只松鼠的例子。

我们都知道三只松鼠在坚果品类里率先建立起了它的品牌认知，成为了坚果的领先品牌。

后期为了业务增长，三只松鼠就扩张了它的品类，从坚果到零食，再到茶饮等，涉及到了几十个品类，覆盖了几乎所有食品的品类。

在2020年，三只松鼠不得不重新聚焦，做产品线的减法，砍掉了100多个产品，重新聚焦到那些和坚果相关的产品上。

实际上，在很多销售过百亿的企业品牌的身上可以看到一个现象，它们的产品线都非常短。例如，饮料行业的红牛、王老吉、脉动、六个核桃，品牌都是非常聚焦的。

相反，那些品类覆盖非常广，同时产品线非常长的品牌，销量通常都比较少。

为什么会出现这样的现象？

因为，企业的产品线越多，消费者的选择也就越多，就越难做出选择。由此可见，从短期来看，增加产品线可以扩大销售，但是从长期来看，还是会减少销售。

里斯有一个著名的公式叫品牌力矩公式：品牌的竞争力和这个品牌所代表的产品的数量成反比。

意思就是：你的品牌下边的产品数量越少，你的品牌竞争力就越强。反之，如果你的品牌下边的产品数量越多，你的品牌竞争力就越弱。

大家可以思考这样一个问题，只要我的产品更好、团队更好、投入更大，就一定可以打败竞争对手，真的是这样么？

我们都知道恒大冰泉，当时恒大集团看中了矿泉水市场的巨大潜力，在它身上下了重注。

他们找国内最好的泉水，长白山的矿泉水，生产更好的产品；挖来了国内知名饮料企业的核心团队；投入了几十亿的资金去做宣传，资金的投入超过了当时的所有的瓶装水企业，包括农夫山泉、怡宝以及百岁山。

但最终的结果出乎很多人的预料，恒大产生了巨额的亏损，亏损了几十个亿。目前只剩下每年5个亿左右的销量，还是依靠恒大地产内部销售的支持才实现。

这说明更好的产品、更好的团队、更大的投入，并不是赢得竞争的必要条件。因为，消费者和企业的逻辑是不一样的。

企业认为好产品一定会好卖，但消费者认为卖的好的才是好产品。所以双方的认知是完全错位的。

那怎样才能赢得竞争呢？

大家都在争着做更好，那你就必须做不同，与其做更好，不如做不同，差异化定位才能有未来。

在中国30年的商战里，万燕的案例给大家留下了深刻的印象。万燕发明了VCD，但是最终被步步高和爱多抢占了市场，最后万燕破产了，先驱往往成为先烈，这就是有名的万燕悖论。

由此，也形成了一种看法：在中国，跟着领导品牌分一杯羹，才是中小企业的最佳选择，避免自己从先驱变成了先烈。

那跟随领导者是不是中小企业的最佳做法？

我们知道王老吉开创了罐装凉茶的新品类，当凉茶品类高速增长的时候，国内一度有几十上百个凉茶品牌，比如春和堂、邓老、老翁等。

这些凉茶品牌都跟王老吉一样，产品是罐装的，都是凉茶，没有明显的差异化。当凉茶市场兴起的时候，它们也有几亿甚至十几亿的销量。

但是在今天的凉茶市场中只剩下了王老吉和加多宝两个品牌，真和堂、邓老、老翁这些品牌都不见了。

在不同品类里的商战历史都揭示了这样一个规律：当品类兴起的时候，跟随领导品牌的中小企业看上去是安全的，把握住了风口，分了一杯羹。

但是当品类开始进入一个成熟期的时候，采取跟随策略的中小品牌都基本上被淘汰出局。跟随领导者的做法，看似安全，实际上是风险最大的。

第一，你起到的作用是在帮领导者教育品类，作为模仿跟进的品牌，强化了领导者的正宗地位。

第二，从长期来看，又不得不面临着不断的重新开始，因为你是没有未来的，必须不断的重新找风口、重新创业。

对于中小企业真正的最佳选择应该是什么？

和跟随领导者相比，对着干才是最佳的做法，对着干才有未来。

比如，从可乐的历史来看，百事可乐最初就是采取模仿可口可乐的做法，和它一样的产品、一样的市场。百事可乐历史上3次请求可口可乐收购，但可口可乐没有收购它。

最后百事可乐和可口可乐对着干，针对可口可乐正宗的优势，百事可乐打出新一代可乐的定位：年轻人的选择。和可口可乐不一样，最终百事可乐成功的发展成了全球第二大的可乐品牌。

同样，国内的电动车新势力品牌像蔚来、小鹏、理想等，它们成功的关键不在于能否复制模仿特斯拉，成为又一个特斯拉，而在于和特斯拉对着干，从而成为另外一个全球领先的电动车品牌。

所以，营销是一场对着干的战争，而不是一场跟着干的战争。只有成为领导者的对立面，而不是成为他的跟随者和模仿者，才会有未来。