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要么第一,要么唯一

2022-01-10 11:57:30
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邀您阅读前,先思考:

  • 你在消费的时候,会认定某一品牌吗?

  • 你为什么会认为该品牌的该产品好?

  • 你认为品牌代表着什么?


1981年,《定位》一书横空出世,自此便风靡全球商业界长盛不衰,成为了有史以来最畅销的营销书籍之一。它起源于传播、发展于营销、落定于战略、重生于创新,第一作者里斯先生,也因此被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”之一。

2021年底,定位之父艾·里斯先生在他95岁生日之际,回顾了提出定位理论的初心和其要义,他强调:只有在目标客户心智中建立起有效认知,才是赢得商战的关键。

在日新月异的中国市场,有的企业应用了定位理论后从激烈的商业竞争中脱颖而出,成为行业后起之秀。也有的企业,品牌和营销工作依然陷于迷茫,未得其法。

为此,艾·里斯先生与里斯战略定位咨询全球CEO张云先生充分探讨,根据几十年的前沿实践,总结出了中国企业遇到的7大误区。


误区一:得流量者,得天下

很多人认为,随着互联网时代的兴起,商业规则已经变了,认为获得流量才是赢得竞争的关键。

但真的是这样么?

举一个腾讯微视的例子,为了在短视频APP上和抖音竞争,2017年8月,腾讯微视全新改版后正式上线。为此,腾讯为微视提供了巨大的流量支持。

不仅有微信的10个亿强大流量池重点扶植,还为此投入大量资源给微视获得站外流量。

比如30亿巨额补贴内容创作、拉来众多明星代言、赞助热门综艺甚至春晚等。

这些投入确实都为微视带来了巨大的流量,但结果是在短视频的应用榜单前10名里,已经找不到微视了。

由此可见,就算背靠着腾讯这样巨大的流量,腾讯微视仍然不可避免的输了这场战争。

为什么会有这样的结果?

获得流量也许确实会让品牌曝光,赢得一些销量,但那只是暂时的。

但从长远来看,企业必须建立消费者的心智,赢得心智比获得流量更加重要,赢得心智才能从网红品牌变成长红品牌。


误区二:满足了需求,就能赢得市场

被誉为“现代营销之父”的菲利普·科特勒在他的成名之作《营销管理》中,对市场营销有一个非常简洁的定义:有利可图地满足需求。 

根据菲利普·科特勒的理论,对于企业来讲,赢得竞争的关键是满足顾客的需求,只要满足顾客的需求,你就可以获得成功,这是关键的要素。

但这一理论提出的时候是在1960年代,那时的货品还比较稀缺。今天的商业环境已经完全不一样,产品非常丰富,大多数品类都出现了供大于求的局面,竞争远比以往要激烈。

大家都知道,消费者买一瓶两块钱的天然水,是想让这瓶水帮助他解渴。理论上,任何一瓶两块钱的瓶装天然水都可以满足消费者的解渴需求。

但我们知道市场上有很多两块钱的天然水品牌,但是极大部分的消费者还是去买了领导品牌农夫山泉。 

这个例子告诉我们,在今天的市场环境里,只满足顾客的需求是远远不够的。

想要赢得市场竞争的胜利,需要两个条件:第一,满足顾客需求,是一个入门的门槛;第二,和已有的竞争对手形成一个差异化。

必须要解决和竞争对手有何不同的问题,创建和对手完全不一样的品类,不是被动的满足消费者需求,而是创造需求,引导需求。


误区三:打造品牌形象,能促进产品销售

对企业有一个影响很深的理念,就是品牌形象论,认为打造品牌就是打造一个好的品牌形象。

品牌形象理论的来源是奥美广告的创始人奥格威,他有一个非常著名的观点:每一个广告都是为了维护一个美好的品牌形象,从而进行的长远的投资。在这个理论背后核心的观点是,做品牌就是做形象。 

那品牌形象是不是真的可以帮助企业在营销领域取得成功呢?


我们来看一个老板油烟机的例子。

在2014年以前,老板油烟机在市场上一直落后方太。经过市场调查发现,是因为消费者认为竞争对手方太比老板更有亲和力。

所以,需要增加老板品牌的好感度,从而提升老板品牌的品牌形象。

在这个背景下,广告公司也做了一个市场调查,有近80%的消费者认为,如果一个男士为他的太太做一顿饭,这个男士的形象会非常好,这代表是一顿“有爱的饭”。

老板公司接受了这个建议,希望通过“有爱的饭”的形象,来提升老板品牌的好感度,然后拉近和消费者之间的距离。于是,老板公司投入巨资来拍了一条广告大片,并进行了大规模的广告投放。奇怪的是广告投放之后,老板油烟机的销售并没有明显的提升

同时,很多消费者认为这条广告宣传的是老板的电饭煲,和老板的核心产品油烟机,没有任何关联。

后来,老板油烟机找到了里斯公司做品牌定位的咨询服务,给老板品牌导入了“大吸力”的定位。因为,大部分人对“大吸力”的认知是一致的,同时与消费者的消费行为和认知是关联的。

所以,老板油烟机导入了“大吸力”的定位之后,它极大地推动了消费者的购买行为,推动了产品的销售。

随后,老板油烟机在历史上第一次反超了方太,如今已经是连续5年全球销量第一。


这个例子说明什么?

说明的是,通过塑造一个品牌形象去推动产品销售的做法不仅成本高,而且很难奏效。

因为,品牌形象是一个非常抽象的认知,消费者很难有一个统一的认知。比如说,对于“有爱的饭”的理解,每个消费者的认知都是不一样的。

另外,品牌形象和消费者的购买行为是没有关联性的,消费者不会说,要买一个“有爱的饭”的油烟机。

所以,那些能够有效推动产品销售的定位,是能够明确具体的,同时和消费者的思考模式及行为是紧密关联的。

而对于那些抽象的、信息不确定的品牌形象,是很难和消费者的消费行为关联起来的,这种信息是不会有效推动产品销售的。


误区四:老品牌,可以延伸赋能新产品

企业用了10年、20年的时间好不容易建立起了一个知名品牌,是企业重要的品牌资产。

所以,为了做品牌延伸,当企业推出新产品时,用知名的品牌可以有效的赋能新产品。

但这并不是一种真正的好的、有效的做法。

比如说百度的中文搜索很成功,使百度深深植入到消费者的心智里。但百度在其它领域,音乐、支付、新闻、外卖等,都推出了新产品。在这些新领域中,百度没有一个品牌获得了成功。

在这些新的领域中,百度品牌不仅没有带来赋能,相反给消费者带来了认知上的包袱。

因为,在这些新领域中,百度都面临着专业的对手,比如,在钱包领域中面临着支付宝这样的专业对手。

而百度在消费者的心智里代表的就是中文搜索,虽然它在中文搜索领域专业,但不代表消费者会认为百度在支付这个领域专业。

所以在消费者的认知上,就处于劣势,这也是百度通过品牌延伸推出的若干产品都失败了的关键性原因。

除了百度,其他很多品牌也使用了品牌延伸的做法,结果都是糟糕的。

比如说美国的雅虎和百度的问题一样,雅虎用品牌延伸的方式推出了很多的产品,也没有获得成功。 

而且,从长期来看,采用品牌延伸的这种做法,还会带来更大的麻烦。它不仅影响新产品的成功,还会影响老产品的专业性。

当一个品牌推出越来越多产品的时候,消费者对它的认知就会产生模糊,最终稀释了它原来的竞争地位。品牌越聚焦,消费者对品牌的认知就更加深刻。 

所以,企业在打造品牌时要多元化、专业化,在新领域推出新产品,最佳的做法是采用独立的新品牌。


误区五:产品线扩张,是实现增长的捷径

现在很多企业都面临着如何实现增长的压力,大家的普遍做法就是增加产品线,但这并不是一种长期的、能够成功的做法。

我们举一个三只松鼠的例子。

我们都知道三只松鼠在坚果品类里率先建立起了它的品牌认知,成为了坚果的领先品牌。

后期为了业务增长,三只松鼠就扩张了它的品类,从坚果到零食,再到茶饮等,涉及到了几十个品类,覆盖了几乎所有食品的品类。

在2020年,三只松鼠不得不重新聚焦,做产品线的减法,砍掉了100多个产品,重新聚焦到那些和坚果相关的产品上

实际上,在很多销售过百亿的企业品牌的身上可以看到一个现象,它们的产品线都非常短。例如,饮料行业的红牛、王老吉、脉动、六个核桃,品牌都是非常聚焦的。

相反,那些品类覆盖非常广,同时产品线非常长的品牌,销量通常都比较少。

为什么会出现这样的现象?

因为,企业的产品线越多,消费者的选择也就越多,就越难做出选择。由此可见,从短期来看,增加产品线可以扩大销售,但是从长期来看,还是会减少销售。

里斯有一个著名的公式叫品牌力矩公式:品牌的竞争力和这个品牌所代表的产品的数量成反比。

意思就是:你的品牌下边的产品数量越少,你的品牌竞争力就越强。反之,如果你的品牌下边的产品数量越多,你的品牌竞争力就越弱。


误区六:更好的产品、更好的团队、更大的投入将赢得战争

大家可以思考这样一个问题,只要我的产品更好、团队更好、投入更大,就一定可以打败竞争对手,真的是这样么?

我们都知道恒大冰泉,当时恒大集团看中了矿泉水市场的巨大潜力,在它身上下了重注。

他们找国内最好的泉水,长白山的矿泉水,生产更好的产品;挖来了国内知名饮料企业的核心团队;投入了几十亿的资金去做宣传,资金的投入超过了当时的所有的瓶装水企业,包括农夫山泉、怡宝以及百岁山。

但最终的结果出乎很多人的预料,恒大产生了巨额的亏损,亏损了几十个亿。目前只剩下每年5个亿左右的销量,还是依靠恒大地产内部销售的支持才实现。

这说明更好的产品、更好的团队、更大的投入,并不是赢得竞争的必要条件。因为,消费者和企业的逻辑是不一样的。

企业认为好产品一定会好卖,但消费者认为卖的好的才是好产品。所以双方的认知是完全错位的。

那怎样才能赢得竞争呢?

大家都在争着做更好,那你就必须做不同,与其做更好,不如做不同,差异化定位才能有未来。


误区七:跟随和模仿领导者,是中小企业的最佳选择

在中国30年的商战里,万燕的案例给大家留下了深刻的印象。万燕发明了VCD,但是最终被步步高和爱多抢占了市场,最后万燕破产了,先驱往往成为先烈,这就是有名的万燕悖论。

由此,也形成了一种看法:在中国,跟着领导品牌分一杯羹,才是中小企业的最佳选择,避免自己从先驱变成了先烈。

那跟随领导者是不是中小企业的最佳做法?

我们知道王老吉开创了罐装凉茶的新品类,当凉茶品类高速增长的时候,国内一度有几十上百个凉茶品牌,比如春和堂、邓老、老翁等。

这些凉茶品牌都跟王老吉一样,产品是罐装的,都是凉茶,没有明显的差异化。当凉茶市场兴起的时候,它们也有几亿甚至十几亿的销量。

但是在今天的凉茶市场中只剩下了王老吉和加多宝两个品牌,真和堂、邓老、老翁这些品牌都不见了。

在不同品类里的商战历史都揭示了这样一个规律:当品类兴起的时候,跟随领导品牌的中小企业看上去是安全的,把握住了风口,分了一杯羹。

但是当品类开始进入一个成熟期的时候,采取跟随策略的中小品牌都基本上被淘汰出局。跟随领导者的做法,看似安全,实际上是风险最大的。

第一,你起到的作用是在帮领导者教育品类,作为模仿跟进的品牌,强化了领导者的正宗地位。

第二,从长期来看,又不得不面临着不断的重新开始,因为你是没有未来的,必须不断的重新找风口、重新创业。

对于中小企业真正的最佳选择应该是什么?

和跟随领导者相比,对着干才是最佳的做法,对着干才有未来。

比如,从可乐的历史来看,百事可乐最初就是采取模仿可口可乐的做法,和它一样的产品、一样的市场。百事可乐历史上3次请求可口可乐收购,但可口可乐没有收购它。

最后百事可乐和可口可乐对着干,针对可口可乐正宗的优势,百事可乐打出新一代可乐的定位:年轻人的选择。和可口可乐不一样,最终百事可乐成功的发展成了全球第二大的可乐品牌。

同样,国内的电动车新势力品牌像蔚来、小鹏、理想等,它们成功的关键不在于能否复制模仿特斯拉,成为又一个特斯拉,而在于和特斯拉对着干,从而成为另外一个全球领先的电动车品牌。

所以,营销是一场对着干的战争,而不是一场跟着干的战争。只有成为领导者的对立面,而不是成为他的跟随者和模仿者,才会有未来。





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