针对问题：

华为在推行业务流程变革之前，面临的九个问题：

场景一：缺乏准确、前瞻的客户需求关注

场景二：反复做无用功浪费资源，造成高成本

场景三：没有跨部门的结构化流程

场景四：组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

场景五：各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

场景六：专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

场景七：没有人端到端对流程的结果负责

场景八：流程没有端到端，而是“段到段”

场景九：大量的领导审批，缺乏对基层一线的授权

深度推行变革之后，组织实现了：

模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作；

基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”，实现端到端高效运转；

将权力有序下放，实现Point to Point员工直对员工的工作流转；

全面IT化，实现有效监管。

核心逻辑：

课程大纲：

一：课程总纲

1、分析当前企业经营遇到问题的根因

描述企业经营遇到的问题

识别企业经营环境变化带来的新要求

确定企业经营问题的根因

2、确定问题解决方案：建立流程型组织

理解以客户为中心的业务流程再造

理解组织变革与流程型组织

二：重新界定客户

1、识别客户

2、识别客户的需求

客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易；

如何通过业务流程满足客户需求；

三：再造业务流程每一步都有项目管理

1、发起流程再造项目

发起阶段完成的里程碑

确定项目目标和范围    

确定项目组组成

确定项目主计划 

明确项目主要交付和验收标准

工作说明书和开工会

2、关注原流程问题

现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容

引导客户实现对现状问题点的认同

关注阶段使用的工具  

定义现状流程

制定项目详细计划：以周为单位

严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成

项目评审会：阶段性成果与计划

3、发明新流程

里程碑：发明总结会议

交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档

流程优化的策略

TO-BE流程设计思路的确定

BPR发明工作：三种工作会议

发明工作展开至模板级

详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法

4、推行新流程落地

流程推行   

组织建制和推行

IT实施与流程MAPPING

沟通和培训

设计新角色是，需要建立资源池

并行开展流程管理

四：转型干部和组织

1、确定职位和岗位

岗位和职位的分析与设置

2、转型干部职能

3、建立流程自发展机制

流程管理三件事

流程体系与流程的划分  

流程文件化管理

流程管理要素分析 

流程管理关键成功要素

流程OWNER及其权责

主讲嘉宾：

蒋伟良 博士

原华为组织变革副总监

曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。

管理实践范围

蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。