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[公开课] 集成产品开发IPD流程 高级实务

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课程老师:
刘铭
开课时长:
2天(6小时/天)
学员人数:
30人
课程领域:
项目研发系列 > 项目管理实务
价格:
¥ 3680
会员:
¥ 2760
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积分:
获赠 1:1 积分 学课程,得积分,换好礼 >
下载:
授课形式:
导师讲解、大量案例分析,双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨
培训对象:
希望完整了解产品开发全过程的研发管理者,如研发总监、技术总监、产品经理、项目经理等负责产品开发工作的责任人、负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员; 产品开发过程的各职能领域的具体参与者,如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师; 建议非研发职能部门的管理者(市场、采购、制造等)和骨干成员参与;
认证说明:
中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试,学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交)。 详细 >
咨询报名:
开课时间:
  • 2019年08月22-23日 【深圳】 

课程背景:

集成产品开发(IPD:Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence),即产品周期优化法,为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式,是经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症,如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?……


企业与学员收益:

总体收益:

宣导正确的产品研发意识

产品研发不是研发部自己的事情,是公司层面的团队运作

打造有竞争力的产品,需要前瞻性、系统性的开展产品研发工作

优秀的产品质量来自于高效的做事方法——结构化系统化的产品开发流程

从整体上了解先进的产品研发管理体系,了解产品开发的流程、组织、项目运作模式

掌握研发/技术部门与非研发部门(市场、生产、采购、品质、销售、客服等)部门在产品研发过程中的互动方式和方法

掌握中高层管理者、部门经理、技术专家参与产品开发的方式和关键活动

通过有效的流程建设,帮助企业减少研发过程返工,缩短产品开发周期,降低产品开发成本

具体收益:

了解先进的产品开发管理体系,了解产品开发流程的重要位置

正确理解产品开发流程,了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

理解企业产品开发流程的关键环节,学会如何根据企业的实际情况,梳理现有的开发活动,形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

掌握市场、采购、生产、品质等非研发部门的员工参与产品开发的方式,了解和技术部门员工的协同方式

了解很多企业产品开发流程得不到执行的原因,掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程


课程框架及讲师主要观点:

产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。

有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作,而非研发/技术部分的独占工作,项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。

研发项目管理是以结构化的产品开发流程(产品开发的先后逻辑顺序)为基础的系统性工作,结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。


培训特色:

针对性:课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等

系统性:产品开发存在的问题、结构化的产品开发流程、支撑流程的运作组织、流程的实施与推行等

实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(1100余家)和咨询(30余家)经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评

互动性:启发式教学,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论

实用性:课程中模板、表单演示,课程后赠送相关模板、表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率

流程性:以流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域

现身教学:讲师个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程,为企业研发管理人员的职业成长作了最佳诠释。让学员重温来自研发实战现场的感受,并在研发思想上升华


课程大纲:

1开场及明确学习目标

建立本课程学习小组,学习团队建设,体会成功的产品开发需要跨部门的协作

明确本课程学习内容和学习方式

理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身,而是产品包

体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

通过开场让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

通过开场让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

界定课程内容,明确课程目标

学员讨论:我们开发的是什么?产品本身还是产品包?

学员讨论:产品开发是谁的责任?研发部还是管理层?

学员讨论:什么是研发?

什么是成功的产品?应具备哪些特征?

什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责

学员演练:——组建学习小组,识别后续演练用项目

建立课程中的学习组

了解学员关于本课程的关注点

界定项目课程内容,明确课程目标

2产品研发面临的挑战和问题

了解企业研发管理的现状及典型问题,明确改进方向 

中国企业在产品研发方面面临的挑战 

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征 

学员研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? 

学员演练——CTO的烦恼

目的:通过真实案例,让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题,并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题

3结构化的集成产品开发流程

了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践

掌握产品开发从获取客户需求,建立产品概念,直到产品开发成功上市的整个过程

掌握产品开发各阶段的进入和退出准则,及各阶段应具备的关键活动

掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法

理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系

掌握制定关键支撑流程的要点

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 

IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次 

IPD结构化流程的层次结构 

集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程 

IPD各阶段流程介绍 

概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 

阶段流程交付件形式(阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板) 

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍 

IPD支撑性流程简介

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程 

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量管理流程

外协管理流程 

IPD关键支撑性流程之二——项目管理 

项目管理与IPD主流程的关系 

IPD项目管理的特点 

如何做好IPD项目管理 

IPD关键支撑性流程之三——需求管理 

IPD需求管理的重要作用 

IPD需求管理方法、流程、示例 

如何做好IPD需求管理 

产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

产品开发流程梳理方法介绍

识别流程的起点和终点

识别流程参与角色

识别关键活动

流程绘制方法关键技巧

学员演练:以学习小组为单位,梳理自身企业的产品开发流程,讲师点评,形成可操作的产品开发流程初稿,可用于实际工作(绝不同于ISO9000中的产品开发流程)

4业务决策评审及技术评审

了解企业高层如何参与产品开发过程,以帮助产品开发团队“做正确的事情”

掌握产品开发过程中,如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等,以确保产品开发团队“正确地做事”

掌握技术评审专家团队的构成及其职责

掌握每次技术评审的关键评审要素

达成一致结论的三原则

业务决策评审

缺乏业务决策评审的危害与后果,示例 

集成产品开发流程的核心支撑流程

业务决策评审的组织——高层决策团队

业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容 

业务决策评审的过程 

业务决策评审原则 

业务决策评审的工具——评审检查单

如何建立高效的业务决策评审机制

技术评审 

缺乏技术评审的危害与后果,示例 

技术评审的组织——技术专家团队

技术评审点的设置、各技术评审点的内容 

技术评审的过程

技术评审原则

技术评审的工具——评审检查单

如何建立高效的技术评审机制

学员案例分析:某企业技术方案评审操作过程

目的:通过分析企业实际的一次技术方案评审过程,发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案,讲师点评。

解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题,“避免领导一言堂”

解决主观判断得出结论的问题

5支撑流程运作的研发组织模式

本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化 

产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制 

职能制产品开发组织的特点、示例 

项目制产品开发组织的特点、示例 

矩阵制产品开发组织的特点、示例 

产品开发组织常见问题及影响 

IPD组织结构的特点 

IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 

PDT在产品开发组织结构中的位置,示例 

PDT与职能部门之间的关系 

PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制 

IPD对PDT经理的要求 

如何培养PDT经理 

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 

学员演练:K公司矩阵结构运作

学员演练:IBM公司的矩阵结构运作

6裁剪产品开发流程

理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率,质量与风险”之间进行平衡

掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

掌握流程裁剪的方法

针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

流程裁剪的其他原因:规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

裁剪方式:Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

二次流程裁剪:组织级、项目级

裁剪组织级的产品开发流程

不同的产品开发模式分类

按业务模式分:OBM、ODM、OEM等

按产品形态分:电子产品、软件产品、机械产品等

按产品开发复杂程度分:全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

流程裁剪的原则和方法

案例分析:针对不同类型产品的流程裁剪方法

研讨:贵公司应如何进行产品开发流程裁剪?

7如何成功实施产品开发流程

掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法 

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 

实施IPD变革的过程 

IPD变革的关键成功因素 

运用变革管理方法保障实施效果 

学员讨论:W公司实施IPD的实践 

建立流程的工具——黄纸贴法

学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

目的:通过实际运用黄纸贴的方法,学员们掌握建立流程的方法


老师介绍:

刘  铭:产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI-敏捷开发)

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师,实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP

IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

23年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。

其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中,11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程框架:

面向企业高层(体系类):

《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

面向产品管理人员(产品管理类):

《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》 、《成功的产品经理 高级实务》 、《从市场需求到产品规划 实战班》 、《产品需求分析与管理 实战班》

面向研发管理人员(研发管理类):

《集成产品开发IPD流程 高级实务》 、《研发项目管理 实战班》 、《研发质量管理 高级实务》 、《产品需求分析与管理 实战班》

《从技术走向管理 高级实务》 、《研发多项目管理 实战班》

典型咨询客户:

山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期

中国国际海运集装箱(集团)股份有女限公司(世界第一),共两期

西安爱邦电气有限公司(电力设备)

上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)

浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)

百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)

深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)

重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)

北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)

合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)

东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)

武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)

深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)

江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

部分公开课客户:

中兴通讯、美的集团、航天科技、建设银行、南车株洲电力、腾讯科技、航天科工、北汽福田、格力集团、中国人寿、中国普天、中冶集团、海信日立、南玻集团、好易通、平安科技、中国生物技术、同方股份、中国邮政、招商证券、中农集团、方正信息、华大智宝、西可通信、OPPO手机、VIVO手机、金立手机、杭州顺网科技、可立克、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、苏泊尔、正泰电器、贝因美、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、杭州虹软、中国一汽、电子29所、电子30所、电子38所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、安可讯实业、易方数码、中正生物、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、万东医疗、易网通、……

温馨提示

公开课温馨提示:

1、开课前7-10个工作日发送报名确认函;

2、本课程可根据企业需要组织内训定制,上门服务

3、请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论

 

参会方式:

报名流程一:电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训 (下载报名表)

报名流程二:网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训

咨询热线:4008061060(全国免费服务热线) 客服老师专线 0768-85753175/18565638855/15889511764 。

电子邮件:78331029@qq.com  peixun.xiao@foxmail.com


收款账户:

成功报名后,请将培训费用转至以下指定账户,确认报名并申请发票!

开户名称

东莞市百师特企业管理咨询顾问有限公司

银行账号

769907283910188

开户银行

招商银行股份有限公司东莞厚街支行

银行代码

308602034039

信用代码

91441900MA4WW17Y3X

公司电话

0769-85753175

公司地址

广东省东莞市厚街博览大道君宏大厦3-4层


请按上述资料付款,我们承诺若上述收款银行账户资料发生变化及时书面通知贵公司。

如因我单位提供收款银行账户资料错误,导致相关款项支付不到位,则由此产生的一切经济纠纷和责任由我单位承担。如因账号资料有误而产生银行退票情况,我司愿意承担本次付款被退票款项在贵司收到我司《账号信息更改声明》半个月后再次办理付款。 

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