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[公开课] 研发高管特训班:如何管理一流研发体系与团队

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课程老师:
华为专家团
开课时长:
2天
学员人数:
50人
课程领域:
项目研发系列 > 研发管理
价格:
¥ 7800
积分:
获赠 1:1 积分 学课程,得积分,换好礼 >
下载:
授课形式:
导师讲解、大量案例分析,双向沟通、疑难解答、针对性讲解、参与式研讨。
培训对象:
企业董事长、企业总裁/CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工
认证说明:
酒店协助预订,费用自理. 详细 >
咨询报名:
开课时间:
  • 2020年02月27-28日 【上海】 


曾有一则报道,说华为在很短的时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部,把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。

早已财富相对自由的他们,为什么能在华为公司一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢?

相信能做到这一点的企业不会太多。

很多企业研发体系的干部难招聘、难培养、难留人,技术思维、对内思维较多,管理能力较低,队伍的活力和动力不足,冲劲儿不够,思想惰怠……

反观华为,其研发干部队伍有着几个明显的特点:

数量大且执行力极强:公司一声令下,背起背包就冲向五湖四海;

管理能力与技术能力一样出色,实现角色转身,能够满足业务不断发展的需求;

愿意和公司生死与共,敢闯敢拼且能够持续奋斗,保持产品与企业竞争力的领先;

这才是一支领先企业应当拥有的名副其实的“研发铁军”

那么如何构建这样一支超强战斗力的研发团队和有竞争力的研发管理体系呢?

——我们引入华为原汁原味的【研发管理干部高级研修班】精华内容,与更多有追求的研发管理者分享:


 

研发管理高级研修班

如何做好研发管理

——构建一流的研发管理体系及研发人才队伍



课程收益

  1. 收获华为研发实践经验

  2. 看清研发组织的框架和运行全景

  3. 研发人的管理能力修炼


分享嘉宾


方志成


华为公司原能源产品线首席技术官、公司研发体系硬件质量负责人、2016年公司蓝血十杰

21年华为研发管理工作经验

乔诺商学院研发管理项目首席专家


管理实践&咨询经历: 

1996年3月入职华为,2017年5月从华为内部退休。华为无线产品线创始团队成员,公司研发硬件质量体系创始人,公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理;

 

华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人;

 

历任RDT、TDT、SPDT负责人,曾获公司最佳SPDT、最佳质量SPDT,2016年公司蓝血十杰,曾任公司ITMT成员、公司硬件平台IPMT成员、公司C-TMT成员、公司H-TMT主任

  

主要研究与咨询方向:

战略规划与年度经营计划、激励设计和绩效管理、干部管理和领导力赋能、领先管理体系打造(战略、研发、人力资源、流程化的组织建设);熟悉制造、服务、运营业务。


2天时间学什么?

一、研修班的引子

1.     自主创新:中国企业正在从跟随迈向超越,需要研发管理上台阶

2.     研发管理:是一个系统工程,碎片化建设效果不彰

3.     研发干部:是企业产品成功的关键因素

 

二、研发运行框架

1.     业务框架,要构建从战略到执行的业务框架,并打造好架构和解码这两个使能器

2.     流程框架,在公司研发一级流程下,需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件

3.     会议框架,会议是研发管理运行的基础,做好会议规划、会议管理是组织运作的基础

 

三、研发组织阵型

1.     理解逆康威定律,组织结构匹配业务架构、组织结构支撑运作流程

2.     评估各种组织模型,选择最适合的:重矩阵or轻矩阵,能力型组织or交付型组织

3.     打造微观阵型,研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的

 

四、研发管理中的识人用人

1.     猛将发于卒伍,宰相起于州部

2.     技术领军人的管理能力要求?研发干部的技术底蕴要求?

3.     消除识人用人的误区:如何把握“识人的直觉”以及对团队战斗力的伤害

 

五、研发管理机制建设

1.     运行机制:技术决策、业务决策、日常运营,需要确定规则,持续审视与优化

2.     决策机制:决策的合理授权,是激发组织活力、提高运作效率的关键

3.     激励机制:既要拉开差距,又要保证团队凝聚力,激励机制设计是研发管理的要害

 

六、领先产品的研发文化建设

1.     技术型公司、产品为王的行业,需要打造工程师文化

2.     用人导向是打造团队文化的关键

3.     欣赏差异,超越分歧,主动补位

4.     不同的组织文化有不同的团队作风:与主管博弈还是请战求胜?

 

七、能保障企业持续成功的研发组织能力构建

1.     流程型组织是学习型组织的基础,是生长基

2.     平台/CBB的重用,基础是架构

3.     知识管理、自动化工具、技术和管理案例,载体是流程

4.     标准动作:复盘AAR、沙盘STS、讲解TK、评审PR

 

八、优秀研发干部和骨干的单兵能力

1.     标准动作做标准:微观活动标准化(讲解、检视、攻关等)

2.     721学习模型,重在实战,之字形发展

3.     导入工作范式,培养结构化思维

 

九、标杆企业最佳研发实践的管理哲学

1.     选择比培养重要

2.     明确目标比过程辅导重要

3.     个人有短长,团队无短板

4.     正向激励效果好

 

十、主管的个人修炼

1.     领导力:占领心智的能力

2.     三个责任:明确方向目标、建立机制体制、做好识人用人

3.     三个交付:业务成功、团队成长、管理进阶

 

十一、普遍建设基础上的专题突破

1.     TOPN:成本专题/质量专题/效率专题

2.     方法论的导入:价值工程VE、硬件精益HL

3.     专题化、项目化,是专题突破的基本方法

 

十二、领先产品研发管理的其他要素

1.     关于领导力。研发主管如何历练自己的领导力

2.     关于主管“三步曲”。研发主管如何聚焦价值工作,而不错位

3.     关于执行力。打造团队执行力需要一套方法

4.     关于思维训练。这是研发团队特别要关注的,是基础的,也是直接的

5.     关于自我批判。保持开放,敢于自我否定,才能持续进步

 


客户评价

经历了IPD训战,我感受到目前正泰集团正在和期望要推动的研发体系变革其实就是IPD,虽然我们前期是按照我们自己的想法摸索,也只是研发在参与,但是如果我们要做到以客户为中心,必须通过IPD的导入,必须通过产品项目制的运作,让各个部门都参与其中,加强前端的高效沟通和协同,提升执行效率。乔诺商学院的IPD研发管理专家们非常专业和负责,这几天我作为学生,收益非常多。我一直相信不积跬步无以至千里,接下来针对IPD,我们要持续的吸收和消化,一步步推进,想清楚我们要做什么,我们内部也会再组织这样的讨论和训战先改变观念,进而改变行为。
——正泰集团诺雅克电气总经理、正泰集团研究院副院长

 

我虽然上次没去参训,后来抽空与去参加培训的团队沟通了一次,感受最深的一点是他们竟然像一个团队一样思考了,说一个人负责的问题时,其他人能补位和协同!虽然所处行业依然存在差异性问题,但觉得IPD还是目前构建组织核心竞争力的首选。
——云从科技  董事长

  

这次参加的训战班体系比较健全,抓住IPD学习和实施过程中关键内容,以及不容易把握或被忽略的重要环节。学员也能通过训战过程中有帮助的研讨输出内容,指导我们企业后续IPD优化和改进。
——宁德新能源 流程与IT总监

 

参加训战后觉得大开眼界,原来从立项到上市的管理流程我们自己也做过,但这次通过从方法到工具、模版的训战后,发现真正做好这些动作存在着巨大的差距;训战班的老师也与一般管理培训的老师不同,都是曾经在身经百战的研发实战派高管,这对我们帮助很大。
——万和电器  燃热产品线总经理

 

这次学到了很多华为在研发实践过程真正有价值的内容,我们这次来了研发组织中的各种角色,他们在协同训战中也学会了很多具体方法和技巧,对他们各自职能工作也非常有帮助。回去后我们人资部门要推动更多的产品线来进行改进变革。
——广汽研究院  人力资源总监

   


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公开课温馨提示:

1、开课前7-10个工作日发送报名确认函;

2、本课程可根据企业需要组织内训定制,上门服务;

3、请准备几个工作中遇到的问题以便进行讨论

 

参会方式:

报名流程一:电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训 (下载报名表)

报名流程二:网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训

咨询热线:4008061060(全国免费服务热线) 客服老师专线 0769-85753175/18565638855/15889511764/13662559069。

电子邮件:78331029@qq.com  peixun.xiao@foxmail.com


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