1. 收获华为研发实践经验

2. 看清研发组织的框架和运行全景

3. 研发人的管理能力修炼

方志成

华为公司原能源产品线首席技术官、公司研发体系硬件质量负责人、2016年公司蓝血十杰

21年华为研发管理工作经验

乔诺商学院研发管理项目首席专家

管理实践&咨询经历： 

1996年3月入职华为，2017年5月从华为内部退休。华为无线产品线创始团队成员，公司研发硬件质量体系创始人，公司架构与设计体系核心团队成员，公司IPD项目下的TR、重量级团队、METRICS等三个子项目的中方项目经理；

华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人，PDT经理资源池工作创始人及第一期负责人；

历任RDT、TDT、SPDT负责人，曾获公司最佳SPDT、最佳质量SPDT，2016年公司蓝血十杰，曾任公司ITMT成员、公司硬件平台IPMT成员、公司C-TMT成员、公司H-TMT主任

主要研究与咨询方向：

战略规划与年度经营计划、激励设计和绩效管理、干部管理和领导力赋能、领先管理体系打造（战略、研发、人力资源、流程化的组织建设）；熟悉制造、服务、运营业务。

一、研修班的引子

1.     自主创新：中国企业正在从跟随迈向超越，需要研发管理上台阶

2.     研发管理：是一个系统工程，碎片化建设效果不彰

3.     研发干部：是企业产品成功的关键因素

二、研发运行框架

1.     业务框架，要构建从战略到执行的业务框架，并打造好架构和解码这两个使能器

2.     流程框架，在公司研发一级流程下，需要基于最佳实践提炼二三四级流程套件

3.     会议框架，会议是研发管理运行的基础，做好会议规划、会议管理是组织运作的基础

三、研发组织阵型

1.     理解逆康威定律，组织结构匹配业务架构、组织结构支撑运作流程

2.     评估各种组织模型，选择最适合的：重矩阵or轻矩阵，能力型组织or交付型组织

3.     打造微观阵型，研发团队的最小作战单元的战斗力是基础性的

四、研发管理中的识人用人

1.     猛将发于卒伍，宰相起于州部

2.     技术领军人的管理能力要求？研发干部的技术底蕴要求？

3.     消除识人用人的误区：如何把握“识人的直觉”以及对团队战斗力的伤害

五、研发管理机制建设

1.     运行机制：技术决策、业务决策、日常运营，需要确定规则，持续审视与优化

2.     决策机制：决策的合理授权，是激发组织活力、提高运作效率的关键

3.     激励机制：既要拉开差距，又要保证团队凝聚力，激励机制设计是研发管理的要害

六、领先产品的研发文化建设

1.     技术型公司、产品为王的行业，需要打造工程师文化

2.     用人导向是打造团队文化的关键

3.     欣赏差异，超越分歧，主动补位

4.     不同的组织文化有不同的团队作风：与主管博弈还是请战求胜？

七、能保障企业持续成功的研发组织能力构建

1.     流程型组织是学习型组织的基础，是生长基

2.     平台/CBB的重用，基础是架构

3.     知识管理、自动化工具、技术和管理案例，载体是流程

4.     标准动作：复盘AAR、沙盘STS、讲解TK、评审PR

八、优秀研发干部和骨干的单兵能力

1.     标准动作做标准：微观活动标准化（讲解、检视、攻关等）

2.     721学习模型，重在实战，之字形发展

3.     导入工作范式，培养结构化思维

九、标杆企业最佳研发实践的管理哲学

1.     选择比培养重要

2.     明确目标比过程辅导重要

3.     个人有短长，团队无短板

4.     正向激励效果好

十、主管的个人修炼

1.     领导力：占领心智的能力

2.     三个责任：明确方向目标、建立机制体制、做好识人用人

3.     三个交付：业务成功、团队成长、管理进阶

十一、普遍建设基础上的专题突破

1.     TOPN：成本专题/质量专题/效率专题

2.     方法论的导入：价值工程VE、硬件精益HL

3.     专题化、项目化，是专题突破的基本方法

十二、领先产品研发管理的其他要素

1.     关于领导力。研发主管如何历练自己的领导力

2.     关于主管“三步曲”。研发主管如何聚焦价值工作，而不错位

3.     关于执行力。打造团队执行力需要一套方法

4.     关于思维训练。这是研发团队特别要关注的，是基础的，也是直接的

5.     关于自我批判。保持开放，敢于自我否定，才能持续进步