课程大纲

课程导入：

(1)    方向大致正确，组织充满活力

(2)    价值链管理：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

第一模块：绩效管理——力出一孔

> 从战略到绩效的全流程概述

(1)    从战略到执行DSTE流程

(2)    绩效管理流程：没有有效的组织绩效管理，个体越勤奋，组织偏离航道的风险越大

> 战略解码到组织绩效

(1)    责任中心的设计定位

(2)    不同考核对象，组织牵引侧重不同

(3)    战略解码：输出关键战略举措和KPI指标库

(4)    通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

(5)    拉通部门协同示例：独特价值，KSF关键成功要素分解法

(6)    ENE流程协同示例：打开业务全流程，独特价值&KSF

> 组织绩效的关键要点

(1)    从战略规划到组织绩效、员工绩效，上下对齐，确保战略一致性

(2)    组织绩效管理-协同、平衡、独特价值

(3)    组织绩效考核模板：绝对考核

(4)    战略解码到组织KPI：不同考核对象的组织KPI独特价值设计

案例：确定组织绩效目标，层层分解

案例：从部门维度看组织绩效指标解码

(5)    确定KPI指标的目标值

(6)    组织绩效制定的注意事项

注意事项1：指标定义时的人性洞察

注意事项2：设置KPI的组织层级

注意事项3： 设置KPI的个数

注意事项4：落实差异化考核

注意事项5：部门相互依存，拧麻花形成合力

(7)    组织绩效结果的应用

> 个人绩效的关键要点

(1)    华为实践：PBC的结构和内容

(2)    绩效评价过程的多方行权

第二模块：激励管理——利出一孔

> 全面激励框架与导向

(1)    价值分配不仅是“分钱”

(2)    华为全面薪酬矩阵图、结构

(3)    华为物质激励的结构与导向

(4)    以奋斗者为本，导向冲锋

> 工资包管理

(1)    经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出工资包弹性管控，牵引自我管理、自我约束

(2)    工资包管控指标

(3)    差异化管控考虑因素1：区分责任中心

(4)    差异化管控考虑因素2 ：区分产业周期

(5)    工资管理16字方针

> 奖金管理

(1)    奖金分配的共同价值观

(2)    “授予制”与“获取分享制”

(3)    奖金架构

(4)    奖金到组织：公司→体系

(5)    奖金到组织：体系→组织（以区域为例）

(6)    奖金到个人：主管+员工

> 长期激励

(1)    虚拟受限股：各阶段概况

(2)    虚拟受限股：管理要点

(3)    虚拟受限股：购股资金来源

(4)    虚拟受限股：退股

(5)    虚拟受限股：备用金

(6)    虚拟受限股：红利分配

(7)    TUP：推出的历史背景

主讲嘉宾