课程设计:
第一节 管理思维
第二节 沟通技术
第三节 向上沟通
第四节 平级协作
第五节 向下沟通
第六节 高效会议
第七节 冲突管理
第八节 情境案例
课程背景:
作为一个管理者,必须明确在自己管理的对象人、事、物中,重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外,还有非常重要的一点就是,管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系,在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作,从而在工作中形成一种良性循环。如果这种良性循环在整个企业里形成,那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益,并增强了企业的凝聚力。提升学员沟通的技术与艺术。
课程特色:
实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。
有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。
有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。
有效,在潜移默化中输送职业理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。
课程大纲:
第一节 管理思维
管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。
1.从管理者的职责谈起…
2.打破思维定式和经验程式化
3.管理者的全脑思维修炼
4.剖析管理者权力的构成:
5.管理的核心是发信号和讲故事
6.管理者的四项思维能力:
管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。
1.管理者需要面临理性的落差
2.管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问;
3.优秀经理人的职业化修炼
4.职业经理的管理角色问题
5.管理角色的价值观问题
6.队列训练的启示:习惯行为塑造
第二节 沟通技术
管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。
1.管理沟通的四项基本原则
2.平等交流是企业有效沟通的保证
3.非正式沟通在管理中的作用
4.沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型;
5.管理沟通的面谈步骤解析
6.管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力;
7.管理者的沟通影响力:
8.电话沟通:小细节解决大问题
9.书面沟通:管理者表达力的真功夫
第三节 向上沟通
先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。
1.读懂领导是沟通的前提:
2.不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型;
3.巧妙请教,提升上司对你的好感度:
4.如何向领导传达坏消息或不同意见
5.与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到;
6.管理者的五种决策风格及沟通对策
第四节 平级协作
管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。
1.营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离
2.跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡;
3.应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索,
4.跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力,
5.平级协作先解决问题再划分责任
第五节 向下沟通
管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。
1.与下属沟通的心态类型
2.向下沟通技术:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截;
3.管理者如何对待内部抱怨
4.说服下属的策略和技巧
5.向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色;
6.领导者如何应对部署越级报告
第六节 高效会议
管理沟通的关键技术之一,就是会议,管理者有效会议策略,做好上传下达,集合众人智慧,充分调动团队的参与感,做好工作协调与委派督导。
1.无效会议的五项症状
2.高效会议的管控三阶段:会前,会中,会后;
3.会议角色:主持人,记录人,参会者;
4.会议主持人:职业“蓝帽人”
5.三段式会议发言陈述法则
6.参会者会后跟进的内容
7.高效会议改进:会议评估
第七节 冲突管理
有人多的地方,就会有冲突,团队成员的差异化就决定了冲突的相对性,优秀的管理者能够有效控制冲突,甚至是运用冲突,合理化解各种冲突,并营造良好关系。
1.团队要珍惜成员差异性
2.公平冲突问题,条件思维
3.案例:两位领导冲突,下属先致歉
4.冲突的发展过程:潜在冲突,知觉冲突,感觉冲突,行为冲突;
5.冲突管理方格:合作,顺从,妥协,压制,逃避;
6.异议处理,沟通解开双方心结:求同存异,迂回沟通;
7.冲突的引爆点:资源与位子,意愿与态度,行为与习惯;
8.变冲突为绩效的管理策略员工冲突的冷处理策略
9.冲突的前兆:不安,偶发事件,误解,紧张,危机;
关系管理:
1.如何获得好的人际关系
2.影响职场人际关系的行为
3.人际关系的建立与维持
4.客户关系管理的效益作用
5.情感账户-人际沟通力的原则
6.改善下属工作人际的方法
第八节 情境案例
以组织管理协调过程中的情境案例为先导,充分调动参训学员身临其境的管理处置思维,从实战中提炼管理真知与原则,让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞,认知管理原理,提升管理能力和领导力。
案例主题 情境环节发展与推进(部分举例)
1、管理者应如何处理部属的特别请求?
情境案例:特别请求
情境案例:随后跟进
情境案例:群起效法
2、管理者应如何执行一项新政策,如果出现违规者应该如何处理?
情境案例:公司新规
情境案例:发现违规
情境案例:众人违规
3、管理者应如何处理营造和培养组织内部的沟通文化?
情境案例:打小报告
情境案例:调查真相
情境案例:强烈反击
4、管理者应如何赞美部属或处理其它部属的情绪问题?
情境案例:赞美部属
情境案例:自认有功
情境案例:挑拨离间
5、管理者应如何处理部属请调其它部门,及士气低落的问题?
情境案例:请调部门
情境案例:工作低落
情境案例:上司垂问
6、管理者应如何处理严重问题员工?
情境案例:下属抱怨
情境案例:事态严重
情境案例:最后谈判 例
7、管理者应如何处理上级下级的关系?
情境案例:越级报告
情境案例:上司要求
情境案例:告诉与否
8、管理者应如何处理部门绩优人员的选拔事宜?
情境案例:绩优人员
情境案例:开会表决
情境案例:议论纷纷
案例举例:绩优人员评选
假设部门经理赵钱孙是通过开会表决的方式产生绩优名单。经过一番讨论后,胡文钦得票最高。范姜明为此事向赵钱孙抗议,他说:我并未投票,因为我觉得绩优人员的名单以这种方式产生,可能大家都以熟不熟的印象,而不会真正从工作表现考虑,…。面对这种质疑,赵钱孙该如何回答?
行动方案:
A.告诉范姜明,开会表决的结果值得作为参考。
B.告诉范姜明,开会表决的用意在于提升成员的参与感。
C.告诉范姜明,自己能了解他的观点。
D.告诉范姜明,工作表现与人际关系都很重要。
E.询问范姜明,他对胡文钦工作表现的看法如何?
情境案例样例:
【情境】小李最近一周经常迟到,张经理觉得这个问题很严重,因为这已经在部门引起了不好的影响,如果不及时制止的话,会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈,希望能解决这个问题,他应该怎么做:
A.严厉地批评小李最近的工作态度,指出他的迟到现象已经严重影响到其他人,并造成了不好的影响,希望他能及时改正。
B.告诉小李,很看好他,如果再屡次犯错下去,他可能会因过失而失去升迁发展的机会。
C.先指出小李的错误所在,然后向他了解原因,并请他提出解决问题的办法。
D.告诉小李将要让他负责一个项目,在这个项目中他是负责人,通过这种方式让他感觉到被重视,希望能达到让他自我约束的目的。
E.了解小李有什么困难,然后想办法帮他解决实际的困难,进而解决他的问题。
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