课程目标：

盖洛普咨询公司(Gallup)是全球著名的商业市场研究和咨询服务机构，该公司在25年的时间里，调查了几十个行业的数百家公司，访谈了100多万名员工、8万名经理人，旨在寻找优秀经理人和卓越团队的共同点。最终他们的结论集中在12个纬度上，也就是12个问题上。从这12个问题中，我们可以看到管理者的核心五项任务就是：选择人、要求人、激励人、辅导人和评估人。

而作为一个高效的管理者，还必须做好角色定位，厘清自己的使命、愿景和价值观，树立正确的方向。因此，本课程的逻辑图如下：

本课程将集中在管理者日常工作中所面临的五项核心任务上，从角色定位讲起，重点讲述选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人五大核心任务，提升各级管理者的带队能力、人才培养能力，以及领导力和影响力。

课程特色：

本课程将透过测评、游戏、案例、脑力振荡、情景模拟、录像等手段，通过大量的互动练习，结合实战派讲师的讲授和点评，让学员在人员日常管理技提升、塑造影响力方面学习到最实用的技巧，掌握大量的实用的管理工具，提升自己的管理能力，并最终提升公司的管理效益。

学员收益：

了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导

厘清出管理者的角色和定位

让管理者了解规划愿景、找到下属价值观以及营造团队文化的重要性

清晰Q12管理环境测评的重要性和方法

通过行为风格测评，了解自己的风格类型，掌握和不同类型风格人员沟通和协作的关键点

掌握分派工作、授权的步骤以及有效反馈的流程

学会情境领导，掌握在下属处于不同情境下的辅导技术

学习并掌握最适用的教练工具

通过测评了解自己的激励DNA，掌握对不同风格类型人员的激励方式

学会对不同类型人员的绩效评估方法，并制定绩效发展方案

掌握工具：

通过两天的学习，体验并掌握下列工具：

①团队管理者的四个角色

②受人尊敬的领导的四个特点

③共享价值观的矩阵

④四种行为风格

⑤行为风格匹配的3A模式

⑥工作委派的四种情况

⑦授权对话五步骤

⑧员工发展的四个阶段

⑨领导的四种领导风格

⑩教练的四个原则

⑪GROW教练模型

⑫激励的三大分类六大方法

⑬四种行为风格的DNA激励因子

⑭四种行为风格的需求和动机

⑮积极性激励的3A技术

⑯发展性激励的3D技术

⑰三十种激励方法

课程大纲：

第一部分：厘清角色定好位-认知自我，清晰定位

视频：《修女也疯狂》

什么是管理

管理者的价值观

管理者的基本能力要求

团队管理者的四个角色

塑造令人振奋的愿景

建立共同的价值观和信赖的文化

赢得信任的技巧

盖洛普Q12对经理人的要求

第二部分：选择人－知己知彼，因材适用

什么是行为风格

行为风格的四种类型

测试：了解自己的沟通风格

各型风格人的优缺点及因应之道

信任的四大要素

不同风格的人建立信任的能力

不同风格人的基本需要

不同风格人的工作宣言

不同风格人的领导风格

经理人获得成功的关键

团队中的角色如何配置

如何领导不同风格的下属

第三部分：要求人-界定结果 因人委派

游戏：按A和B说的做

向上承接任务的方法 

如何进行有效委派 

任务委派的五步骤与方法 

明确步骤与方法的要点

授权的定义

授权的好处

授权的时机

不能授权的工作

授权程度模型

有效授权对话五步骤

练习：进行一次授权对话

分派后的工作跟进

第四部分：培养人－启发引导，自动自发

一、学会在不同情境中的领导艺术

建立培育部属的正确观念

员工发展四个阶段的表现和特点

员工在不同发展阶段的需求

四种领导风格/型态

管理者在员工辅导中的任务

下属对领导者风格的感受

情景测试：领导风格的类型

二、成为教练型领导

你有成为教练的潜质吗

什么是教练

教练的原理

教练的四个原则

成为教练的条件

教练与领导、经理的区别

为什么企业教练如此有效

指导和教练的区别

教练工具： GROW教练模型

教练工具练习

第五部分：激励人－激发动机，促使行动

员工士气低落的主要原因

什么是激励

激励的原理

激励的类型－三种分类六大手段

讨论：不同风格人员的动机和需求

游戏/录像：赞美的力量

激励和赞赏的益处

经理人为什么较少激励和赞赏员工

积极性激励的3A技术

发展性激励的3D技术

脑力振荡：找出三十种激励和赞美的方法

案例：其它公司的激励方法

当面赞赏员工的步骤

经理激励部属的注意事项

赞赏与激励员工的十大心法

第六部分：评估人－面向发展，真诚反馈

为什么有效反馈是一门重要的技能

什么是好的有效反馈

识别反馈机会

有效反馈的五步骤

练习：识别反馈中存在的问题

  绩效管理的目的和作用

绩效管理循环的关键过程

情景模拟：和下属做绩效评估

经理绩效面谈九步骤

视频案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈

对业绩不佳、一般和良好者的处理办法