课程说明：

《卓越绩效模式的设计与推行》课程将向您呈现的是世界500强95%的企业在经营管理实践中总结出来的“以战略目标为导向的卓越绩效管理模式”，告诉您如何在企业建立一套属于您的以量化数字说话的卓越经营管理系统！

课程特色：

●标杆性：本管理模式已在众多企业有成功的实践，并形成标杆卓越绩效管理企业。

●超值性：本课程提供管理咨询的实用管理工具参考，实用性极强，带回去就能用。

●真实性：本课程主讲老师在全国讲授本课程已超过50期，获得一致广泛高度认可。

课程收益：

●打破习惯思维方式，学会卓越绩效的思维模式

●学习卓越绩效专业知识，统一卓越绩效的思想

●掌握企业级目标的制定与企业指标KPI库建立

●学会绩效数据的分类与科学统计绩效数据统计

●学会绩效管理制度的制定与绩效反馈面谈实施

●掌握营销人员绩效与薪酬管理制度的具体制定

●学会制定公司的激励机制与绩效结果具体应用

课程大纲：

第一讲 卓越绩效模式

一.中国企业管理的风格

1.如何解读管理两字

（1）中国企业管理环境：先做人，后做事

（2）管：事；理：人

（3）先理人，后做事

（4）中国人的优点：勤劳，缺点：懒惰——考核目的之：奖勤罚懒

（5）人比较复杂，事比较简单，因为人具有以下的特点：

a.缺乏信仰；b.缺乏自律；c.不讲规矩；d. 依赖性强；e.心态浮躁

案例分享：出租车司机；

书籍推荐：《高效能人士的七个习惯》：依赖—独立—互赖

管理观点：三流管理：用他人；二流管理：用自己；一流管理：用团队

2.中国企业管理风格

（1）中医风格：经验—定性—哲学：不适合企业的绩效考核

（2）西医风格：数据—定量—科学：科学管理用数据来说话

（3）管理风格转变

 a.马车—中医；b.汽车—西医；c.火车—动车

（3）东方管理与西方管理的区别：

 a.东方管理：能人；b.西方管理：系统

 案例分享：东方：华为、海尔、联想；西方：麦当劳、可口可乐、沃尔玛

二.中国企业管理的误区

 1.问题导向：局部效率提高，但是整体效率下降了。问题导向最大的问题是问题不可预见。

案例分享：车间主任开会

案例分享：消防队队长灭火

管理观点：中国有相当一部分企业管理者或者领导者，上班在解决问题，或者等待问题的发生。

 2.目标导向：让所有的人朝一个方向发力，要实现目标，提早做计划，碰到问题想策略与方法。

 案例分享：厦门走路到北京

三.卓越绩效模式的理论

 1.彼得·德鲁克的观点：先有目标后有工作。

 案例分享：产品合格率：95%：维持工作；产品质量合格率：98%：改善工作

案例分享：射箭

书籍推荐：《管理的实践》

2.目标管理的提出

3.目标管理的定义

4.科学的工作方法

（1）做正确的事：效能

（2）正确地做事：效率

故事分享：挖灌木林

管理观点：企业经营管理最可怕的事情是把错误的事情干得很完美；选择比努力更重要！

5.管理的简单定义

（1）管理：通过他人达成工作目标

（2）角色定位：定位定天下

（3）领袖：通过他人；英雄：通过自己

（4）管理者：做下属做不了的事

四.卓越绩效模式的认识

1.有无目标的差别

案例分享：哈佛大学数据统计

案例分享：秦始皇统一六国

故事分享：失败与成功

2．公司长中期目标

（1）长期目标：5年

（2）中期目标：3年

（3）短期目标：1年

3.东方思维与西方思维

（1）东方思维：由前向后——哲学

（2）西方思维：由后向前——科学

4.卓越绩效模式的八步骤

（1）目标—策略—计划—辅导—执行—过程控制—结果

（2）结果与目标对比：绩效考核

游戏分享1：鼓掌；游戏分享2：拍照

案例分享：摸高

实战工具：《工作计划表》

（3）管理者的简单定义：对企业资源负责任的人

（4）管理者的五项作业

（5）经理定义：经理=经营+管理

a.经营：定目标、找策略、排计划、配资源

b.管理：计划、组织、领导、协调、控制

（6）卓越绩效模式的核心思想

让你从对“人”的管理转变成对“事”的管理，让管理变得简单而高效。

五.公司的核心经营体系

1．使命决定愿景

（1）使命的定义

案例分享：企业使命范例

沙盘演练：您所在公司的使命？

（2）愿景的定义

案例分享：企业愿景范例

沙盘演练：您所在公司的愿景？

2.愿景决定战略

（1）战略的定义

（2）战略的SWOT分析

沙盘演练：战略SWOT分析

3.战略决定目标

（1）公司目标：12-15个

（2）部门目标：10个

（3）个人目标：4-8个

4.目标决定策略

年度策略研讨会—季度经营分析会——月度烧烤会——周例会——日清管理——年终总结会

5.策略决定计划

6.年度计划—季度计划—月度计划—周计划—日计划

实战工具：《目清表》

第二讲 目标制定分解

一.目标目的指标标准职责

1.目标的定义：明确可衡量的方向：向东走100米

2.目的的定义：努力的方向：向东走

3.指标的定义：如何衡量目标是否实现

（1）目标与指标的关系：目标=指标+目标值

4.标准：可以衡量的尺度

故事分享：小和尚撞钟

5.职责：工作任务的集合

6.目标制定的SMART原则

案例分享：老婆给老公的挣钱目标

7.一个目标的三个特征

（1）目标应当符合SMART原则

（2）具有挑战性

（3）书面化

案例分享：工作中制定的目标

二.关键绩效指标定义分类

1.关键绩效指标KPI的定义

2.关键绩效指标KPI的分类

案例分享：驾驶员如何考核

3.关键绩效指标KPI的来源

三.企业级KPI指标的制定

1.创办公司的目的：创造客户

2.公司的具体功能：创新与营销，其他的都是成本

3.企业级KPI制定的方法：

（1）彼得德鲁克的七大业务重点领域

a.技术创新：公司核心竞争力的产品

b.市场领先：自卖/代卖

c.产品品质：让客户重复购买

d.人员配备：a、b、c这三项工作都需要人来完成

e.客户服务：让客户从满意走向更满意

f.利润增长：公司是否有利润？提高收入？降低成本等

g.IT：提高人员操作效率

实战工具：《企业年度目标制定表》

沙盘演练：公司年度目标的制定

（2）如何通过职责分析法提炼职能部门的KPI

a.明确岗位职责；b. 分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标以；c. 筛选岗位KPI

案例分享：招聘专员岗位KPI提炼

实战工具：《KPI提炼表》

四.企业级KPI指标的分解

1.企业级KPI分解的方法

（1）矩阵法

（2）价值树分解法

沙盘演练：价值树分解企业的“净利润”

五.KPI目标值的设定分解

1.设定目标值常犯的错误

2.设定目标值应考虑的因素

3.设定目标值的基本思路

4.目标值设定的二个要求和一个支持

5.目标值设定的三种沟通风格

6.目标值制定的具体方法

7.如何解决上下级目标值的博弈问题

实战工具：《某企业KPI指标库》

第三讲 绩效考核的设计

一.全面绩效考核具体内容

1.绩效的定义：绩效=业绩（结果）+效率（过程）

a.绩效考核既考核结果，又考核过程。

2.业绩的定义：纳入考评的绩效

案例分享：种瓜得瓜

3.绩效的纵向分类：个人绩效——部门（团队）绩效——公司（组织）绩效

4.绩效的横向分类：素质绩效——行为绩效——结果绩效

案例分享：保险公司保单员的绩效考核

管理观点：能考核结果就不考核过程，能考核过程就不考核素质。

5.绩效考核的内容：

（1）基于素质导向的绩效考核：KCI（关键素质能力指标）

  实战工具：《KCI考核表》(模板)

（2）基于过程导向的绩效考核：GS（工作目标）

  实战工具：《GS考核表》(模板)

（3）基于结果导向的绩效考核：KPI（关键绩效指标）

  实战工具：《KPI考核表》(模板)

（4）KCI、GS、KPI的全面认识

（5）绩效考核表的设计

  实战工具：《标杆卓越绩效考核表》（模板）

  案例分享：《总经理绩效考核表》

6.绩效管理的认识

（1）绩效管理的定义

（2）绩效管理的环节

（3）绩效管理与绩效考核的区别及本质区别

二.如何定义绩效考核指标 

1.绩效考核指标的公式

2.绩效考核指标的定义

实战工具：《绩效考核指标定义表》（模板）

沙盘演练：如何定义考核指标

三.如何确定考核指标权重

1.权重评价维度与分值的设计

2.权重项目权重权数计算公式

案例分享：某业务员KPI权重计算

四.如何设计指标评分标准

1.评分标准的设计方法：比例法

2.评分标准的设计思路：必保目标、挑战目标、超过挑战目标

案例分享：某招聘专员考核指标评分计算

案例分享：某客户经理考核指标评分计算

五.如何收集统计绩效数据

1.绩效数据的分类：经营类数据和管理类数据

案例分享：某招聘专员考核的绩效数据收集

2.绩效数据的明确：8明确

实战工具：《绩效数据8明确表》（模板）

沙盘演练：《绩效数据8明确表》

3.绩效数据的统计

实战制度：《统计管理办法》

第四讲  绩效过程控制

一.绩效过程控制具体节点

1.绩效过程控制的分类

（1）自我控制

（2）上司检查

2.绩效过程控制的节点

日清表——周例会——月度烧烤会——季度经营分析会——半年度回顾——年终总结会

二.如何理解目标策略计划

1.与下属设定绩效目标

2.分析完成绩效目标的策略

3.制定可执行的行动计划

4.资源支持

实战工具：《工作计划表》（模板）

沙盘演练：《工作计划表》

三.如何制定年度经营计划

1.企业KPI——目标值/年度规划（上一年底前）——策略/月度计划（月初2号前）

2.部门KPI——目标值/年度规划（上一年底前）——策略/月度计划（月初2号前）

3.岗位KPI——目标值/年度规划（上一年底前）——策略/月度计划（月初2号前）

实战工具：《年度KPI时间规划表》（模板）

沙盘演练：《年度KPI时间规划表》

四.月度烧烤会的流程操作

1.月度烧烤会的流程

2.月度烧烤会的内容

沙盘演练：公司某月度烧烤会

3.日清表的填写与管理

实战工具：《日清管理办法》

五.季度经营分析会的流程

1.季度经营分析会的重点

2.季度经营分析会的内容

实战工具：《经营分析会议管理规定》

第五讲  绩效面谈的实施

一．绩效面谈的时间

1.高层：1-2小时

2.中层：30-40分钟

3.基层：10-20分钟

二．绩效面谈的地点

1.面谈场所：会议室

2.面谈坐姿

三．绩效面谈的方法

1.汉堡法的含义

2.汉堡法的步骤

四．绩效面谈的流程

1.专业面谈的八步骤

2.专业面谈主要内容

实战工具：《绩效面谈流程表》（模板）

五．绩效面谈的技巧

1.面谈的说话技巧

2.面谈的肢体技巧

实战工具：《面谈的说话技巧》（模板）和《面谈的肢体技巧》（模板）

实战工具：《绩效面谈表》（模板）

沙盘演练：公司某月度绩效面谈

第六讲  激励机制构建

一.薪酬激励的主要方式

1.薪酬激励的主要方式

2.调薪主要依据是绩效

二.如何设计固定浮动工资

1.销售人员固定浮动工资的设计

2.非销售人员固定浮动工资的设计

案例分享：某企业固定工资和浮动工资的比例总览

三.如何设计个人绩效系数

1.系数换算法

2.人为设定法

四.如何设计企业绩效系数

1.总经理个人绩效系数

2.公司盈亏平衡点

3.营业额、利润、产量…等

五.如何设计销售激励方案

1.仅有提成制可能的弊端

2.从提成制到奖金提成制的转化

3.业务员薪酬体系的设计

实战工具：《货款回笼利息奖罚表》(模板)

实战工具：《销售员薪酬与绩效考核办法》