课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。

华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。

华为公司人力资源的关键变革：

（1）人力资源的职责定位变革

从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。

（2）人力资源的组织结构变革

由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）。

（3）人力资源的角色职责变革

由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的V-CORSS功能职责，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。

（4）人力资源的关键技能变革

由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。

本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。

课程特色：

（1）授课讲师是原华为公司人力资源变革核心小组成员、人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。

（2）本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。

课程收益：

帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：

（1）人力资源的工作理念人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）人力资源的组织结构三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）

（3）人力资源的角色职责战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。

（4）人力资源的关键技能

-业务能力理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。

-专业能力精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。

-管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

课程大纲：

一、人力资源面临的问题与挑战

1、人力资源不是公司的核心部门

（1）人力资源工作很重要，也为公司的成长发展做出了很大贡献，但是并没有赢得业务部门的尊重，没有赢得在公司的核心地位。

（2）业务部门的“伙计”：招之即来，挥之即去；有你不多，没你不少。

（3）业务部门的“替罪羊”：成绩是业务部门的，问题是人力资源的。因为任何业务问题都可以归为人的问题，一旦落到人的问题，那就是人力资源的问题。

案例：某公司研发部将产品交付延期的责任推给人力资源部。交付延期根因：人员不稳定、团队能力难以提升。研发部推脱为人力资源没有招到踏实认真的员工。

2、人力资源无奈成为业务部门“伙计”的原因

人力资源部门的工作来源于业务部门，不直接服务于公司业务，不直接服务于公司的成长发展。

3、人力资源如何从“伙计”变为“伙伴”

分享交流：如何挖掘人力资源的价值，提升地位，成为业务部门不可或缺的价值伙伴？

4、案例分析

（1）案例分析1：来自某研发团队员工士气培训需求

（2）案例分析2：某团队组织气氛得分低

二、人力资源变革的工作思路

1、人力资源的演进

执行者　专业人员　业务伙伴

（1）从人员行政管理

（2）到人力资源管理

（3）再到战略人力资源管理

2、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。

（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。

3、人力资源如何为业务创造价值？

（1）形成outside-in的视角与习惯

（2）深刻理解业务需求

（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜

（1）减少事务性工作

（2）增加策略性工作

（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

三、人力资源的组织结构变革

1、HR BP（业务伙伴）

（1）组织设置模式

（2）职责

提供业务导向的HR解决方案

推动HR流程循环

2、HR COE（领域专家）

（1）组织设置模式

（2）职责

设计HR政策、流程和制度

对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

3、HR SSC（人事服务共享中心）

（1）组织设置模式

（2）职责

交付行政事务性的HR服务

优化运营

四、人力资源的角色职责变革

1、战略伙伴：Strategic Partner

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。

2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。

3、HR流程运作者：HR Process Operator

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。

4、关系管理者：Relationship Manager

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。

5、变革推动者：Change Agent

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）

6、核心价值观传承的驱动者：Core Value

（1）做什么？

（2）有什么价值？

（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

五、人力资源的关键技能变革

1、业务能力

（1）战略管理：BLM（业务领先模型）

（2）组织诊断与辅导

（3）理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。

2、专业能力

（1）干部管理、TSP继任计划

（2）新上岗干部90天转身辅导

（3）经理人反馈计划（MFP）

（4）教练式辅导

（5）实战中的团队管理

（6）精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。

3、管理能力

（1）项目管理

（2）高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

六、BP人员的关键技能

（一）BLM原理与应用

第一部分：战略与BLM概述

1、战略定义

• 有限资源下的取舍。

案例分析：红罐王老吉品牌定位战略

2、什么是BLM

• 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架

3、BLM原则

• 战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的

• 差距导向，集中力量解决关键业务问题

• 战略与执行紧密整合，重在结果

• 终年持续不断，组织学习是持续不断的过程

• 领导力是根本

• 价值观是基础

第二部分：战略制定

1、业绩差距与机会差距

2、战略设计

（1）战略意图

（2）市场洞察

（3）创新焦点

（4）业务设计

3、市场洞察

（1）宏观分析

（2）行业市场

（3）竞争分析

（4）客户分析

4、战略意图

（1）愿景

（2）战略目标

（3）业务目标

5、创新焦点

（1）未来业务组合

（2）创新模式

（3）资源利用

6、业务设计

（1）客户选择

（2）价值主张

（3）价值获取

（4）活动范围

（5）战略控制

（6）风险管理

7、战略制定的落脚点是业务设计

8、业务设计是迈向执行的关键

第三部分：战略执行

1、执行

（1）关键任务、依赖关系

（2）正式组织

（3）人才

（4）氛围与文化

2、关键任务

3、正式组织

（1）组织形态

（2）组织规模

（3）组织绩效

4、人才

（1）关键岗位识别

（2）关键岗位人才满足程度

（3）人才的获取与持续发挥作用

5、氛围与文化

（1）核心价值观传承

（2）工作氛围营造

（3）干部品德管理

6、根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。

第四部分：BLM应用

1、BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作

案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。

2、BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展

案例：华为公司网络安全产品线业务发展规划

3、BLM应用：高绩效研发团队建设辅导

案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导

4、BLM应用：高绩效研发团队建设研讨

案例：华为公司企业业务BG人力资源部学习发展部年度工作规划

（二）组织诊断

第一部分：概述

• 组织诊断价值

• 认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。

• 组织诊断模型

（1）业务（目标、差距）

（2）组织、人才、氛围

• 组织诊断过程

（1）业务问题分析

（2）组织问题分析

（3）管理问题分析

第二部分：组织气氛调查

1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流

（1）组织气氛调查运作机制

（2）组织气氛改进运作机制

（3）组织气氛建设工作经验

第三部分：团队诊断与辅导

1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

2、团队诊断模型

（1）业务管理

（2）团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

人员管理：工作管理、成长管理、态度管理

团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队

团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化

3、团队诊断过程

（1）团队现状调查

（2）团队问题分析

（3）管理问题辅导

（4）管理改进辅导

4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

第四部分、MFP：经理人反馈计划

1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、MFP实施三大步骤

（1）认真的报告解读是起点

（2）富有成效的反馈会议是关键

（3）后续的行动真正体现效果

3、MFP关键特征

（1）聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。 

（2）传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。 

（3）加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

第五部分、实战中管理团队

1、研发团队管理问题与挑战

（1）问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。

（2）交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？

2、实战中管理团队的工作理念

（1）理念：将团队管理活动融入到业务管理活动中，在做好业务的同时做好团队管理。

（2）双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。

3、实战中提升能力

（1）实战中提升能力有效方法

（2）实战中提升能力优秀实践

4、实战中管理绩效

（1）实战中管理绩效有效方法

（2）实战中管理绩效优秀实践

5、实战中建设氛围

（1）实战中建设氛围有效方法

（2）实战中建设氛围优秀实践

第六部分、新上岗干部90天转身辅导

1、新上岗干部转身问题

（1）现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。

（2）结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。

（3）案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。

2、新上岗干部转身辅导价值

帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。

3、新上岗干部转身理论

（1）新上岗干部的转身期长度

（2）新上岗干部的转身期特征

（3）新上岗干部的转身期挑战

4、新上岗干部转身辅导

（1）新上岗干部的转身辅导阶段

（2）新上岗干部的转身辅导技能

5、案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导

第七部分、教练式辅导

1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

（1）问题

-我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。

-我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。

-我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。

（2）挑战

人力资源是否能够辅导业务管理者？

人力资源该如何辅导业务管理者？

2、教练式辅导的价值

人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。

让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

3、教练式辅导的招式套路：GROW

（1）认识GROW

G：制定目标

R：了解现状

O：讨论方案

W：确定意愿

（2）案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。

（3）教练式辅导本质

教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。

4、教练式辅导的内功心法：五个KP

（1）心法要诀

KP1：维护自尊，加强自信

KP2：仔细聆听，善意回应

KP3：寻求帮助，鼓励参与

KP4：分享观点，传情达理

KP5：给予支持，鼓励承担

（2）通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。

第八部分、人才培养的方法体系

1、人才培养的基本原理

（1）人才成长通道

（2）人才学习模型

（3）工作实践是人才培养的关键手段

（4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养

2、人才培养的基本原则

（1）以岗位职责为中心

（2）以岗位关键活动为重点

（3）理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能

3、人才培养解决方案

（1）角色认知课程培训

（2）角色认知案例研讨

（3）角色认知诊断辅导

第九部分、项目管理

1、人力资源项目面临的问题与挑战

（1）人力资源项目的发展趋势

趋势：规模越来越大，难度越来越高，时间越来越长，涉及的人员和要协调的部门越来越多。

案例：华为公司PLDP项目。

（2）人力资源项目面临的问题

对项目的理解和把握不够深刻

项目规划不够科学

人员协调不够高效

跨部门协调不够高效

（3）人力资源项目面临的挑战

如何高效运作人力资源管理项目？

2、项目管理对人力资源的价值

项目管理是一套确保活动高效管理，高质量运作的有效方法。

项目管理不仅适用于研发项目管理，工程项目管理，同样也适用于人力资源项目管理。

将项目管理运用于人力资源领域，能够使得人力资源管理服务活动高效运作。

3、项目管理

（1）项目管理基础

-项目

-项目管理

-项目运作环境管理

构建一个理解、支持的环境。

（2）项目管理过程

（3）项目管理领域

项目范围管理：有勇气和决心砍掉不合适的项目工作

项目质量管理：有勇气、有决心、有方法确保质量。

项目人力资源管理：项目成员的工作积极性是项目高质量运作的基础。

项目沟通管理：确保信息及时充分分享。

4、项目管理应用案例：2012年度秋季校园招聘

第十部分、总结：人力资源成为业务战略伙伴

1、转变观念

从服务业务部门到服务业务发展。

2、转变时间

从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。

3、转变技能

从人力资源传统技能到业务服务技能。