常常有培训同行们抱怨说辛辛苦苦、加班加点，还要和各个部门求爷爷告奶奶软磨硬泡做出来的（年度）培训计划，却直接被老板打回来，问题是老板还不告诉你原因，甚是无奈。那么怎么才能知道老板为什么打回来，怎么才能制订一份老板满意的（年度）培训计划呢？

一份完整的（年度）培训计划所要包含的内容有哪些虽然不是本文所要阐述的主要内容，也顺便在此说明下，一般来说（年度）培训计划需要包含以下八个方面的内容：1、培训目标：即需要通过培训解决哪些问题，达到什么效果，培训要以目标为导向；2、培训内容（需求）：培训的具体需求和内容是什么；3、培训对象：参加培训的人是谁； 4、培训课程：要确定培训的具体课程主题和内容的设计；5、培训时间：培训安排在什么时间；6、培训方式：采取何种形式开展培训，比如课堂、体验式、工作坊等；7、培训讲师：安排谁来培训，最合适的讲师是谁；8、培训预算：计划花多少钱；

以上八个方面的内容当然是针对客户（培训对象）的需求而设计制订的，而（年度）培训计划还有另一个客户就是老板，因为老板是批准培训计划是否同意实施的决策人。现实中为什么老板不批准培训计划，往往是因为我们和老板想的不一样，或者说我们更多的是考虑培训对象的更基于微观的具体的需求，而忽视了老板的需求。因此我们需要了解老板在想什么，需要解决老板的需求和疑问。

据说老板是这么想的：

1、这个培训计划里列的这么多培训到底是不是公司实际需要的培训，还是人力资源部自己想出来的？

2、其实我根本不关心做不做培训，做多少培训，我关心的是做这些培训和公司的业务经营有什么关系？能促进业务经营目标的达成吗？还是其实没什么关系。

3、你能保证这些培训都有效果吗？还是只是听起来不错，形式大于实质。如果培训效果不行反而浪费时间、耗费成本，人力资源部有什么措施保障培训效果？

4、为什么要花这么多钱？值不值？真的需要花这么多钱吗？能不能少花点钱？

因此，我们在制订（年度）培训计划的时候，就需要针对老板客户的疑问，进行明确的解答，在计划里书面或口头的展现老板想要看到的东西，而不是一份仅仅只有培训课程和费用的数据递上去。我们需要做到：

1、多说目标，少谈计划，多说工作现状问题，少谈培训内容本身。告诉老板，培训能改善工作现状问题，支持业务经营目标达成。培训计划表务必要说清楚公司业务经营目标和目前现状问题和培训计划三者之间的逻辑关系。

2、多说业务部门要做，少谈人力资源部要做，要展现培训是员工需要，而不是只是人力资源部认为。

3、如果在企业里推全面的培训体系或计划比较困难，建议可以先从某个点某个培训项目突破，看到培训效果，逐渐取得老板的信任，信任需要过程，之后可以以点带面越做越大。

4、借用外力，通过别人给老板洗脑，这个别人，既可以是公司里其他部门或管理人员，也可以是公司外的人员，常常说要让老板支持培训，就先安排去外面参加培训，自己先体验和认可。

5、培训预算建议先适当做高一些，留有余量，给老板砍价用。据说有时候砍预算其实是心理上的满足，那就给老板这个机会，而不要上去就是砍无可砍的预算。