对于培训管理者而言，需要思考的一个问题是：是否需要精通业务后，才能设计好业务类的培训项目，让培训赋能业务呢？

其实我们认为，比懂业务更重要的是：培训管理者要真懂培训，以此才能用专业的培训技术，引领业务团队，在人才培养上走上正途。而不是一直被业务部门的“伪需求” 牵着鼻子走。

这里的假设很简单：如果业务部门真的知道，人才培养应该怎么做，那么培训中心就没有存在的必要了。

培训有效性的前提条件有两个路径：要么是准确的培训需求 ，要么是建立基于岗位的完整的知识体系。

而在这两个路径中，培训管理者都面临着挑战。

• 专业分工：培训经理不可能精通所有的业务领域：研发、编程、制造、营销这些专业技能。对于多数培训经理而言只停留在认知的层面，因此培训经理，很难挖掘到真正的业务痛点。

• 时间限制：即便培训经理能够挖掘到业务痛点。但一家大型公司，那么多位培训经理，时间也根本不够，更别说挖掘每个部门的痛点。

对于业务经理，他们的现状是：

• 他们真懂业务：对业务非常了解与熟悉，清晰地知道业务流程的关键环节以及关键的任务、绩效表现等要素；

• 他们很缺人：真的很缺人，缺少能独当一面的优秀下属；

• 他们真的很忙：没有时间做清晰和准确的人才盘点，以及分析员工能力不足而带来的绩效瓶颈的问题；

• 他们不知道怎样快速地培养团队：包括如何运用多种方法，例如：自学、培训、教练辅导等可以加快下属的发展，从而辅助绩效的提升；

• 他们认为这是重要但不紧急的事情：多数业务经理认为人才培养是重要但不紧急的事情，而日常中重要紧急的事情比较多。所以实际上的情况是：多数管理者很忙但是却无法真正的有时间协助培训经理做长期的、系统的需求分析，从而导致多数培训项目停留在业务的表面。

那么，培训部门应该如何与业务部门进行通力合作，用好培训这一管理工具助力业务发展呢？

培训管理者，可以从以下四个方面，推动培训管理变革。

• 用培训赋能培训：管理者需要认识到人才培养的价值与意义，并能承担培训需求分析的主要责任，在领导力培训中可以植入这部分的内容。

  
  

• 用培训赋能管理者：培训经理应该对管理者进行相关的培训，让他们熟练地使用需求分析的工具和方法，能够提供相对比较准确的培训信息。

  
  

• 角色定位：培训经理更多扮演需求分析的统筹者以及资源分配者，能够从运营与资源配置手段去影响业务经理对人才培养的参与。

  
  

• 业务经理的职责：梳理典型的工作任务、盘点典型工作任务绩效表现情况、评价下属对任务的胜任度问题、识别并记录下属的态度层面的问题，可以包括但不限于：敬业度、企业文化、工作态度、价值观等方面，为人才培养提供最准确的信息。

综上所述：培训要真正地赋能业务，并不一定要让自己成为业务专家，而是在对业务有初步了解的基础上与业务部门通力合作。

你真正服务的对象是各个业务部门的Leader ，了解他们、懂他们就可以了，你完全没有必要成为业务专家。当然了，如果你是学习方面的天才，既精通业务，又精通培训，则是如鱼得水，但是这样的人是非常稀少的，在有生之年对于多数普通人，能成为一个领域的专家已经非常不容易了。