在真实的商业世界中,“合作”,非常重要。
无论是合伙人,还是上下级,都需要密切而频繁的合作。
因为想要做出一点事情,个人的力量着实有限,所以很多时候需要借力。借他人的力,借团队的力。
那么,如何才能更好地合作呢?如何才能连接到关键人呢?
今天,同你一起看一些真实的一线案例。每个案例,都来自我们进化岛社群回答过的真实问题。
希望能对你起到一点启发,帮助你增加一点胜算。
两位独立老师(负责不同科目)合伙开了一个小型教育机构,共同开发客户资源。 相比于自己,另一位老师的话语权更多,找到的客户更多,影响力更大,所以可能想要找其他老师合作。如果他真的找了其他老师合作,可能会把已有的客户带走。 像这种情况,该如何设置合理的利益分配制度,避免长期利益之间的冲突呢?
任何合作,都要建立在互惠互利的基础上。
你们之所以可以合作,就是因为各自有对方需要的能力和资源,这一点可能是基本前提。
在这个前提上,你们都要认为这个合作,是公平的,这样合作才能长久地维持下去。
那么,这就涉及到了如何分配。
好的分配原则,是贡献者必有所获,而没有贡献者必无所得。
具体到这个案例之中,可以看出,你们双方是独立开发客户,然后双方一同教学,共享收益。
这里,不光教学是贡献,获客也是贡献。
所以,你们可能需要分两笔钱。一笔是教学的钱,一笔是获客的钱。
教学的钱,如果是分开上课,不应该分。但如果是获客的钱,应该分。
举个例子。
假如,你们两人的授课价格是1万元,其中大约3000元用于获客了。
那么,如果你独自获客,独自授课,应该独拿1万元。
但如果,你的学生是他介绍的,那么或许,你就应该分给他3000元,你自己拿7000元。
反之亦然。这就是公平的分配制度。
还有一点,客户,是宝贵的资源。你给他介绍,应当是基于对他的信任。
所以,他不应该介绍你的客户给其他老师,这条要约定好。如果被发现要罚款。
但是,他独自发掘的客户,本着为客户负责的态度,他去推荐给其他,他认为更合适的老师,这是他的权利。
你,也可以一样。这,才是强强合作。
否则,两片舢板加在一起,也不会变成战舰。
希望能对你起到一点帮助。
我是中层管理。上级,也就是大区经理,做事看重关系。 目前的管理团队里,除了我,都是他提拔上来的或者跟了他很久的,是他的“自己人”。而我,是上级的上级安排过来的。 每次做事之前,我都希望做一些沟通,以便达成目标,他总会说,一我没资格教他做事,二不需要跟我沟通太多。总会把最高的任务指标给我,也不会给我额外的资源。 请问怎么才能和他相处呢?心态一直调整不过来。
在一家关系“复杂”的公司里,如果想过得比较好,可能有两种办法。
一种是获得权力者的赏识,另一种是有突出的业绩。
权力者,就是对于你的人事权和薪酬有话语权的人,一般是你的直属上级。
至于关系问题,这要跳出来看。
如果你所在的大区业绩,总体来说不错,那就说明大区经理确实有着自己的能力。
而你和他之间关系的挑战,其实是“你们之间”的不匹配,并不是“他”的问题。
作为下属,可能你需要学会适应上级的风格,进而去管理上级。
虽然你是上级的上级安排过来的,但是获得直接上级的赏识和认可,也至关重要。因为很多时候,他就是你的直接权力者,而你要对他负责。
所以,如果实在不喜欢他,那么可以从业绩的突出上下功夫,比较好。
思考如何发挥自己的优势,把业绩做好,让上级看不惯你,又没办法把你干掉。
这两条路,大概率是一定要选择一条的。
业绩不突出,也看不惯上级,关系不太好,这条路几乎不存在。
即便是存在,也通常是离职之路。
供你参考。
35岁,教育行业,2年大客户销售TOP,电销网销为主,还有部分面销。公司有意提拔做管理。 做管理,虽然可以胜任,但不如做销售自在,而且薪资在一定时间内还打折。 但考虑到未来的发展,是不是一定要做管理岗?
还是看你的未来规划是什么。
销售,算是垂直赛道,当然可以一路发展。
比如说,从电话销售开始做起,慢慢地转到线下销售,最后成为全面负责大客户的大销售,当然是可以的。
很多人也做了一辈子销售,无论是工作状态还是待遇,都是很不错的。它并不是一条没有前途的赛道。
但如果,走上管理岗位的话呢?
那就需要完全不同的能力了。
你可能需要,从关注业绩,到关注人。之前,只需要关注自己的业绩有没有达标,有没有完成。但现在需要关注团队的每一个成员,关注他们的工作情况,关注他们的心理状态。
为什么?因为不同于之前管好自己,通过自己拿结果,现在你需要通过别人拿结果了。
所以,这是另外一套能力体系。很多大Sales在带领团队做管理的时候,也面临很大的挑战。
不过,如果你未来想要创业,或者做一点更大的事情,管理能力的训练也是必须的。
供你参考。
我们有几款滋补品。线上有各大电商(包括传统平台+直播电商)渠道,线下有一些商超、零食店母婴店渠道,销量都还不错。
但现在,总觉得线上线下的渠道起了冲突,主要是乱价。
感觉这些渠道并没有形成合力,反而在稀释品牌力,该怎么办呢?
线上线下的成本结构不同,所以当然会对利润的期待,有所不同。
因此,差异化定价的需求非常自然。
甚至可以说,自从有了电商以来,这个问题从来没有被真正妥帖地解决过。
线上总体确实比线下便宜。这也导致了线下的抱怨。
那怎么办呢?
有的企业,会采取“两盘货”的方式解决问题。即:线下和线上的产品做出差异,模糊价格的可比性。比如,相同的产品,但内容量不同。
有些企业,会采取“限时”的方式来解决问题。直播间直播的时候破价,直播结束之后,恢复原价。这样也不太会对价格体系产生巨大伤害。
总之,在品牌力极强的公司里,这两个渠道勉强能平衡。
但一般的企业,品牌尚未完全成形的时候,想要完美两全,很难。
个人建议,可能你需要选择一个“主战场”。到底把主要的渠道放在线上,还是线下。
然后,用另外一个渠道作为补充。用分货,或者限时的方式,打出差异化。
供你参考。
我是旅游行业的,目前想做B端的生意。 规模比较大的公司,可能有旅游的需求,比如借助旅游进行客情维护,或者员工团建。 但现在,我不知道如何连接到B端客户的关键人。该怎么办呢,采用电话和陌拜吗?
听你的问题,你似乎对2B的生意两眼一抹黑,但却想做2B的生意。
先说一个总体的建议:找一个懂2B生意的合伙人,或者高管。
因为这不是一两个“点子”可以搞定的。做2B的生意,是一个系统工程。
具体来说。首先,你可能需要理解客户企业的决策体系。
是哪个部门在负责旅游产品采购,为什么要采购这些旅游产品?如果找到了还不错的产品,想要采购,又需要谁批准?一般来说,有多少预算?
想做2B的生意,关键是管理整个决策流程。
这是一个耗时漫长的工作,需要几个月甚至几年,和这个体系内的关键决策者们建立深厚的信任关系。
这不容易。但一旦建立了,就很难打破。
所以,很多2B创业公司的老板,本人就是一个大Sales出身,深谙此道。
如果以前不认识怎么办?想想这些人在哪里扎堆。
如果从员工团建的角度出发,通常这类产品采购部门,是HR部门。他们在哪里扎堆?会在各种人力资源峰会扎堆。
所以,你要找到他们最“便宜”的方式,可能就是参加这些峰会,然后想办法认识他们。
如果有实力赞助这样的活动,主办方会给你机会上台做分享。这样,就有机会让他们认识你。
但是,最重要的,一定还是你的产品和服务,是不是能解决他们的焦虑。
HR也有自己的焦虑。
研究这些焦虑,打磨产品,把自己的产品变成HR“瞌睡的时候递枕头”的好产品,最为重要。
希望可以对你起到帮助。
真实的商业,没有那么多光鲜亮丽,更多的是一次次选择背后的灰头土脸和忐忑不安。
而如何选择合作的人,合作的方式,是至关重要的一课。
没办法。叹口气,拍拍土,路还是要走。
坚持走下去,做下去,慢慢的,你可能也会发现,自己其实已经走了很远。
希望今天的真实案例,可以给你带来一点点启发。
祝福。