导读：越来越多的企业都在组织课程开发项目，都想基于本公司业务需求和行业特性构建自己的课程体系，组织内部讲师进行课程开发，做了很多 TTT 的培训，但往往效果离之前的设想差距很大，是哪些要素影响了课程开发的质量？如何保证课程开发项目的成功？本文从作者超过 10 年、亲自辅导 500 门实战课程开发经验出发，系统分析企业内部课程规划与开发项目的难点和要点。

伴随着企业规模的不断增大，越来越多的公司都在建立内部讲师队伍，规划了课程题目，组织专业 / 非专业的课程开发项目，但总会发现，花了好大的功夫，选拔讲师 / 组织 TTT 培训，组织实施课程开发，但实际授课效果和理想目标往往差距很大，到底什么要素影响着课程规划与开发项目的成果？想要保证效果该如何操作？

企业课程开发项目的 5个难点

■ 重视TTT 培训 / 不重视课程开发

越来越多的公司都把 TTT 作为企业内部培训体系的核心部分，投入了大量的人力和财力组织了 TTT 培训，而如果仔细的跟踪和统计 TTT 讲师训后的实际授课情况，会发现很多讲师在培训后的一年内授课次数很少，效果也没有达到预期。而事实上成为一名合格的讲师需要大量的实战检验，如果仅参加了一个 TTT，离真正站在讲台上讲好还有很远。 

我评估过很多公司的内部课件，发现大部分都是整合拼凑而成，真正花时间和精力把课件从逻辑到内容，到授课方式上做的精致的极少，一方面是企业内部讲师不知道怎么去做一门课程，另外则是公司对此并不是很重视，不知道课程开发的真正意义，因此投入的资源有效，或者就没有投入。

■ 课程规划不系统

曾经去过很多知名公司去做内训，看他们为中层经理开设的课程，和十年前没有太大的本质区别，非人、非财、沟通、时间管理等等，可能有些变化的加了一些时髦课程，比如 " 行动学习" 等等，或者是从某家培训机构采购的课程，很少有自己规划的课程体系。 

分析原因，主要是培训管理者对课程规划的方法和工具掌握不够，光有 " 胜任能力模型 " 和 " 学习路径图 " 很难把课程体系规划到位，需要对岗位的行为标准和知识技能要求进行深入挖掘。

■ 内部讲师能力不足

这是绝大多数企业面对的核心问题，想要做好一名优秀的讲师，首先是足够的经验历练，再者就是大量的授课经验积累，还要耐心的整理和加工。在很多公司中，具备这些条件的往往都是高管，人数很少，但这些人都很忙，无暇或者不太重视这块；而特别有意愿当讲师的往往是基层一线的员工，热情态度没问题，但自身的积累和授课经验非常少。 

内部讲师的素质和能力直接决定了公司的授课质量，决定了课程开发的基础，让一个工作一年的员工开发一门课程，这是不可能完成的事情，即使做了，内容的质量和理想要求相比会相差甚远。

■ 开发项目组织虎头蛇尾

有些公司也组织了课程开发项目，启动的时候轰轰烈烈，领导讲话，目标任务一大堆，做了培训和指导，但后期项目管理很松懈，结果是课程开发项目虎头蛇尾，做了一堆很花哨的东西，但最终授课质量并没有实际改善。

■ 课程开发与实际培训项目衔接不够

很多企业在引进外部 TTT 或者课程开发培训时，往往也有课程规划的概念，让每位讲师报一门课程题目，组合到一起，然后让老师开发，有些课还好，写完后就可以马上有教学任务，而有的课开发完了一年也讲不上一次。 

从实际教学任务出发的课程开发很多公司没有做到，大部分的做法是确定好课程，选择好讲师，然后就通知其上课时间了，至于教学内容看讲师自己的发挥了，往往 HR 关注的并不多。

成功实施课程开发项目的 4 个要点

■ 基于岗位核心工作技能和知识的课程规划

有效的课程规划有两种方法：一是利用思维导图对岗位的关键工作内容进行系统梳理，理清关键工作动作、知识技能要求，从而进行课程规划；二是建立基于岗位不同等级的任职资格标准，明确行为标准、知识要求，以各个岗位任职资格标准为基础进行课程规划。 

无论采取哪种方式，一是需要 HR 或者培训管理者掌握课程规划的方法和技巧；同时更需要业务部门经理的配合，最好的方式是采取集中开发和规划的方式，每次就一个核心岗位进行系统梳理，调动部门经理和主管副总的高度重视和参与。 

成功课程规划的结果：简单直接的课程设置、不同等级配置不同课程、准确定义课程关键词、课程之间彼此关联但不重叠。

■ 精选内部课程开发讲师

名师出高徒，做好内部课程开发最最核心的就是选好讲师，要结合课程规划和实际培训计划组织课程开发项目，根据课程题目精选课程开发讲师。能够开发好课程的讲师要具备以下的素质和能力要求：

工作经历丰富，至少 8 年以上工作经验（没有足够经验很难有积累）

业绩优秀，很难想象一个业绩不咋地的人能教出业绩优秀的学生

一定要有授课经验，没站过讲台的人去写课件，只能凭感觉，不知道互动是咋回事，内容和教学方法上肯定会无法设计

最好是做过高层，培训一个核心点在于从一个高度总结和概括，这需要讲师的眼界和格局

讲师逻辑思维缜密，有个人见解

■ 明确以实战教学为核心的教案成果标准

课程开发 50% 在于课程内容本身，从培训需求分析开始入手，明确目标学员、学员常见负面表现、授课目标等内容，以问题解决框架思想，利用思维导图设计课程大纲，细化内容要项，明确各个知识点，制作演示 PPT. 

好的内容是基础，但如果没有好的方式去演绎内容，没有与学员实现良好互动，没有调动学员的主体参与，再好的内容只是讲授，效果留存的时间很短暂。为此，公司必须建立以实战教学为核心的教案成果标准，包括但不限于：

案例，平均 15 分钟至少一个，最好是公司实际发生的正面和负面案例，要经典、曲折，可读性好； 

视频，根据不同内容进行剪辑筛选，好视频对于意识提升类课程而言效果非常好； 

小组 / 个人任务，听过的不如见过的，见过的不如练过的；重点在于要把演练活动场景、任务布置、回顾分析等内容设计好；小组演练相比个人演练更容易产生火花，但对讲师要求更高，能够控得住场是关键； 

角色扮演，需要提前开发好角色脚本，入戏是关键；

■ 设计以课程开发培训 +竞赛的开发项目

结合过去近六年的咨询项目经验，企业做好课程开发项目，可以采取两种方式，第一种就是全封闭模式，集中在 7-12 天，由专业顾问讲师指导，一次性可以完成 10-15 门课程的开发，前提是公司要能够调动出这些讲师，同时保证开发过程不被打扰，一般拥有专职讲师的公司适合采取这种模式，效果好，效率也高；

对于大多数公司而言，绝大多数课程开发任务承担者都是兼职的，很难一下子抽出大块的集中时间，最好的方式采取课程开发培训 + 辅导 +竞赛模式：

提前规划好课程，选好讲师，最好是一门课程 2-4 人完成，每门课完成后都有一定的物质奖励，同时对优秀的课件予以重奖，采取竞赛方式进行。先进行 3 天的课程开发辅导，完成需求分析、大纲设计、课件制作、互动教学清单等内容，定稿课程大纲，然后由开发团队自行完成其余内容编写，两周或三周后讲师到现场进行辅导修订，再之后的一周后进行教学 PK 赛，在实践中检验培训效果。

编后语：课程规划和开发是一项集智慧与体力并存的工作，也是整体培训体系的核心，看一家企业大学有没有竞争力，不是拥有多少间独立教室，更重要的是拥有多少门自主研发课程，多少名优秀讲师。对于今天的大部分中国企业来说，这项工作刚刚起步，任重而道远。