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高绩效的胖东来:先把人当人,再把事当事

2016-10-20 22:22:38
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  引导语:企业的绩效管理体系不一定带来高绩效,那么企业该如何应对呢?我们看看下文的胖东来是如何解说的?


  高绩效的胖东来


  《世界经理人》评选的2012年中国十大管理实践中,胖东来榜上有名,荣获人性化管理的殊荣。胖东来总部位于河南许昌,老板于东来起点不高,一个农村孩子,16岁走向社会,做民工、盖房子,后来做小买卖,跟着哥哥打工。从1993年开始,从别人手里接下一个40平方米的烟酒店,到今天,年销售额50亿元以上。


  2008年,中国零售业有一个数据显示,胖东来的人均绩效在中国民营商业企业中排名第一,也就是按员工数量计算的人均销售额或利润、按面积计算的平均销售额或利润,在中国排名第一,在中国所有商业企业中排名前十,包括我们熟悉的世界知名品牌,沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花等。


  胖东来在中国知名度极高,上海连锁经营研究所所长顾国建,中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来说:“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海,再正常不过了。关键许昌是什么城市,在河南只能排到第5名,在河南这样一个不到100万人口的许昌,居然有这样的企业。


  于东来在当地做生意做到什么程度,他做哪一行,其他人就不好做。他卖手机,其他卖手机的人都没法做;他卖珠宝,其他卖珠宝的人都在压缩规模;他卖家电,国美、苏宁都做不下去。


  有人说:“这是为什么呢?是不是有高人、职业经理人、‘空降兵’呢?”没有,它不像其他企业,大量聘用国外“空降兵”。胖东来8个高管,几乎都是于东来的下岗同事,只有一个人上过高中,其他人是初中、小学文化水平,于东来本人是小学三年级文化水平。


  于东来是不是在当地熟,对,他在当地熟到什么程度?他卖什么,老百姓就认什么。很多人不相信,从义乌、福建、广西,几十人去河南看,回来说:“真棒,比听说的还棒。”


  后来,胖东来去新乡发展。当时很多人认为,于东来在许昌熟,到外地不一定行。新乡也是一个不大的城市,当时已经有一家台湾企业——丹尼斯,在河南商业排名第一,销售额在百亿以上。还有一家世纪联华,在中国商业企业里是龙头老大,另外,沃尔玛也在筹备开业。于东来看中的位置就夹在三者中间,所有看过这个位置的人,都建议于东来选择其他位置,因为连停车位都没有。于东来力排众议,胖东来开业了。


  不到一年,市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯搬到另一个位置上。过年前,有人去丹尼斯,发现几乎没有客人;进了胖东来,门都进不去,好像胖东来的东西不要钱一样。后来,世纪联华新乡店直接关门,卖给胖东来,改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年,到现在都没开业。


  一个小小的草根企业家,一个小小的河南民营企业家,这么牛?后来又有一家大企业——大连大商集团来了,接连开了两家店,结果半死不活。


  2008年中旬,大连大商集团总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说:“今天,我不想讲大连大商集团,就想讲讲胖东来现象。这么多年来,我没有见过像胖东来这么好的生意,你见过人排队吗?见过汽车排队吗?见过电动车排队吗?烈日炎炎下,妇女顶着太阳,打着遮阳伞,推着电动车排队15分钟,前面出去一辆,这边才能进去一辆,方圆一公里之内都没有商店,人家就在这棵树上吊死。汽车也是这样,一到周末整条街都封路,不管是许昌,还是新乡。前几年如此,现在还是如此,不服不行!”


  先把人当人,再把事当事


  胖东来的管理风格、企业文化与海底捞类似,都是把一件事做到极致,那就是“先把人当人,再把事当事”。当很多企业家将人力资本一直挂在嘴边的时候,又有多少企业真正践行这句话呢?内心深处还是把员工当成成本,墨菲定律好像发挥作用了,你把员工当成什么,他们就成为什么。胖东来的老板充分运用了中国的传统文化和植根在中国人心底里的价值驱动因素,比如,“和为贵”、“经世致用”、“刚柔相济”、“血浓于水”……当然,你说胖东来利用了人性的弱点也未尝不可,它应该就是这样想和这样做的。


  (1)满足基层员工的基本物质需求,免去他们的后顾之忧,让他们能够体面生活,他们就不再把心思放在找工作上了,就会安心,这就是安心机制。


  (2)让一部分人先富起来,把核心层变成小老板,其他人舍不得走,他们就不再把心思放在找工作上了,而是放在创业上了,就会操心企业,这就是操心机制。


  为这种类型的企业提供人力资源咨询服务,原先的思路都不太适用了。比如,在薪酬管理方面,胖东来的薪酬都高于当地平均水平,高于行业平均水平。从一般员工到高层,都将是75分位甚至90分位以上,甚至是几倍的关系,薪酬政策的制定有悖常理。在绩效管理方面,它并没有过分强调绩效考核,但是员工的绩效水平很高。当客户来到胖东来时,员工真心诚意地为客户服务,把客户当成自己的亲人,这不是装出来的。如果把员工当成X理论的人,那么,一方面,员工认为这份工作不错,怕失去,所以拼命工作;另一方面,员工认为老板人不错,应该对得起老板,所以拼命工作。无论哪种都不重要了,对竞争对手而言,结果都是致命的。


  绩效管理体系不一定带来高绩效


  可能是巧合,利用人性化管理非常成功的中国企业基本上都属于劳动密集型行业,而非技术密集型企业。管理实践界还有另外的声音,联想高级副总裁乔健说:“让员工生活在舒适圈外,不满意感能带来高绩效!”赶集网某负责人说:“仅仅靠员工满意度不能带来高绩效,员工满意度是员工绩效的必要条件而不是充分条件。”


  为什么知识密集型、技术密集型的企业管理者反而不提倡人性化管理,而是提倡略带“压榨式”的管理方式。这可能基于以下假设:知识分子与那些学历低的人员相比,他们心气高、忠诚度低、贪图享乐、想赚大钱、谋求高职位……


  员工高满意度如果不是带来员工高绩效的充要条件,那么,之前提及的战略地图工具就会存在理念假设错误的问题,因为学习与成长带来的员工满意度不能直接带来运营层面的高绩效。同时,员工高满意度能带来员工高忠诚度?这好像也不成立,因为员工的忠诚度往往与上级的专业权威、人格魅力有关。薪酬、晋升和培训等激励手段只是降低了员工的不忠诚感,而非提高忠诚度。所以,可以理解为老大离开了,他原来的下属也可能会和他一起离开。


  企业千方百计地提高管理系统的建设水平和管理者的管理能力,然而,现实是,管理系统运行起来往往出现各种各样的问题,如果某些问题涉及企业内部的利益纠葛,管理者就更难发挥作用了,我们作为咨询方也无能为力。


  我认为,绩效管理体系的建设和推广只是打造高绩效团队的必要条件,当企业不重视这个体系的时候,它的管理水平可能已经进入了更高的境界。日本丰田的经验可以帮助我们理解,要关注平时的绩效改进工作,持续的改进工作,相当于绩效管理循环中的绩效指导,绩效结果反而显得不太重要了。


  反观中国企业,把绩效结果看得很重,但是对企业而言也不太重要了,因为结果出来也就成为过去式了。员工拿多少钱确实很重要,对于这一点,企业也不太关心了,因为已经是既成事实了。


  管理者的不作为,或者说技不如人,难有作为,最终演变成绩效考核的“权术和政治”,而非踏踏实实地把工作做好。日本的质量管理专家石川馨曾说:“日本的QC,实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”所以,我们重温一下《鞍钢宪法》的内容:“干部参加劳动,工人参加管理;改革不合理的规章制度;工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合。”



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