问题：我是公司的项目负责人，甲是上游部门，乙是下游部门，甲来找我，说乙没有按要求的文档格式提交文件，他的工作开展有难度；我找了乙，乙认为核心元素已经提供了，转化格式也就是手到擒来的事情，并且立即按产品部的要求照办了。乙抱怨说，一点点小事没必要小题大做。

    甲后来又找我，认为当时是因为有我出面，结果才圆满，所以建议类似的事情还是要写到流程中去比较好。于是我就和他讲了沟通的重要性，我说，找相关人员沟通就能解决的简单问题，就不要再依赖流程了。但是，他不同意我的观点，坚决拿法律作类比，认为应该是法治而不是人治，只要是发生分歧的事情，就应该写到流程中去。

    其实我并不否认流程的重要性，但流程也是靠人执行的，而且流程也不可能规定到事情的所有细节；沟通才是解决争端的常规武器，不能事事依赖流程；请问薛老师：我的想法对吗？

薛灿宏的意见：

    所谓流程，就是一系列相关动作形成的组合。比如战场上，士兵射击的流程可以分为上弹、举枪、瞄准、扣动扳机；而一场战斗的流程可以分为制定作战计划、物资筹备、动员、部署、实施战术、打扫战场、撤退。前者的流程是个体完成的，后者的流程依赖于群体操作。

    流程设计的目的，一是保证效果，避免犯错，能够完成任务，二是提高效率，借鉴经验，又快又好地完成任务。以做饭为例，效果是确保就餐人员吃上热腾腾的饭菜，效率是以最短的时间呈现出饭菜。所以有经验的厨师到达厨房后，先煮饭、后煲汤、然后炖菜、最后炒菜，等到炒菜上桌的时候，米饭和汤也大功告成。

    没有明确的目的，所谓的流程设计就是无本之木，不会长久。有的流程看起来是繁文缛节，但其实有着重要的意义。过去面见君王的时候，必须三叩九拜，目的是让天下人都要对君王产生敬畏之心，有利于君王执政，有利于天下和谐；现在很多企业都要开晨会、唱司歌，目的是焕发员工的归属感、责任感。

    业务流程是为达到特定的价值目标，而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间，进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度，系统工程越是庞大，对业务流程的要求越是精准。

    流程是根据经验积累起来的。社会化大生产的特点就是分工与合作，分工本身也是为了更好的合作。在一个企业里，在一个项目里，也是无处不需要合作，于是合作者之间就要预先有一些约定，并要对所做约定的执行情况进行检查、验证。这就是最原始的流程。所以我们首先必须对流程有一个非常理性的认识，流程本身不是目的，流程是实现目标的手段。

    当由于同类过程反复出现，而使得某一项约定也不断重复出现的时候，人们就会不断积累经验，不断完善这种约定的内容，从而使流程不断地完善起来。所以我们在制定流程的时候，并非凭空臆造或生搬硬套出来的，我更赞成基于最佳实践形成“好的流程”。经验和教训的增多，是流程成熟性的前提条件，在不成熟的时期，随意性一定比较多，而随着成熟性不断提高，法治、规范化的比重会越来越大。

    现在都在提倡建立流程，建立流程的目的是什么？是规范化！大家都能够通过规范化将事情有条理地完成，一旦出现问题可以明显的知道问题所在，并由相关人做调整。

    现在越来越多的企业通过编写适合自己企业发展的流程，来规范自己的员工，让员工按照既定规则实施自己的工作，如招聘流程、财务报销流程、立项流程、干部选拔流程等等。没有流程的制约将出现很多漏洞，程序的规范化，是从事情的一开始就采取弥补漏洞措施的，因为每个当事人不同的经验、不同的习惯、不同的能力都有可能会造就不同的结果，而程序性的事物是向正确的方向发展的。一旦正确的程序成为人们习惯的时候，那么结果正确就是水到渠成的事情。

上面所提及的案例，如果没有流程，甲和乙可能在这个问题上产生较大分歧，而使下面的工作迟迟难以开展。如果有了流程，一切按流程办，谁也不会再去因为坚持己见而争执不休。流程还有一个优点，就是可以防止漏项，使管理更加全面。

    团队规模较小的情况下，如果以前做出的约定有了变化，可以很方便的及时通知到每一个成员。但是随着团队成员的增加，组织规模不断扩大，沟通成本越来越高，流程固化的重要性就越加显得突出。很多单位用流程图显示各部门、各环节之间的关系，一目了然，有着很好的指导效用。

规范流程其实是知识管理的实际运用，但是切记，规范化是有成本的，由于某些流程的特殊性，短期不可能看到显著效益，但长期来说，起码能减少同类流程的操作时间，亦能降低人员流动的风险及沟通、培训成本等等。

    但流程是柄双刃剑，好流程可以保证效果、提高效率，坏流程则是形式主义，牺牲效率，可能劳民伤财。所谓的“好的流程”，就应该能够促进目标的实现，否则就是一个“坏流程”。

    我记得小时候家里清洗带鱼的时候，原先要把带鱼身上的白色鳞片刮干净，冬天在河水里用稻草一点一点地刮；我干过这样的活，冷水彻骨、进展迟缓、累得腰酸背痛，非常痛苦；后来有人指点，根本没有必要进行这个动作，因为带鱼的鳞片不影响口感，而且也有营养。显然，这是一个“坏流程”。

    组织里的流程设计，一不小心就会滋生教条主义、官僚主义。当年朱镕基在上海的时候，获悉企业办一件事情要到政府盖一百多个大印，立马惊呼：“不改革，上海要完蛋。”可见他对官僚主义流程的痛恨。

    某位高人说，因为我们走得太远，以至于忘掉了出发的目的。

    流程没有必要严格定义要做到什么样，只要整个团队能够正确理解并且顺利衔接，那么当前的流程就是最佳的。

    流程对于执行者的指导作用无容置疑，但也不是说流程越细越好。如果流程确实是来自于最佳实践，而且是经过不断改进的，那么这个流程本身就是组织中知识的积累，应该成为对后来者的工作指引；反过来，如果管理者认为重在结果，形式不必太拘泥，不要对员工的自主性、创造性进行捆绑，那就没有必要设计非常严密的流程细节；流程的制定应该以公司规模和管理意识而定，在没有条件或者不成熟的运作环境中，可以宽泛管理，不强求那么多教条，有基本的走向即可。

工作中的灵活性很重要，硬套流程那应该是职能部门所强调的。灵活性是基于事情层次的划分和轻重缓急来操作的，当然这些区分需要团队成员有一致的共识，这也是沟通的必要性所在。但对于重要的节点事件一定要按照流程走，一些小点的事情则可以按照轻重缓急来酌情处理。　

    由于现实世界的丰富多彩，任何制度、流程都不可能全面覆盖我们日常所遇到的所有问题，绝对不能奢望所有人只要按照制度、流程，就能够做好所有的事情。流程、制度只能将成熟的、明确的、可重复的一些基本过程在组织中做出约定，但实际执行中所遇到的千奇百怪的问题，都需要依靠人来解决，沟通异常重要，但制度、流程是人在处理问题时的原则。所以我对流程和沟通的看法就是，他们不是对立的，而是相互配合、缺一不可的。当然，如果人的想法与流程产生矛盾时，首先应以流程为前提；如果确实属于流程本身需要改进，那么也应该按照一定的规程更新和重新发布流程，而不是简单的废弃流程。

    所以修正流程是企业中必要的工作，“流程再造”也就成为一度很时髦的词汇。

    你所提出的问题，不是简单地写不写进流程的问题；而是首先你们三个人要达成共识，你们团队的目标是什么？基于实现目标，所有产生分歧的环节有没有历史经验？基于历史经验，我们应该不应该规范各自的工作表现？如果过去的经验证明，只有按照规定文档格式提交文件，才能有利于总体目标实现，那就写进流程；如果有事实证明，按照规定文档格式操作，反而产生副作用，或者投入产出比不高，那就不写进流程，注重及时沟通，关注最终的大目标就可以了。

    但不管最后以何种方式解决争端，都必须让当事人心悦诚服地接受现实，接受你的观点，愿意接受这样的安排，这是你作为管理者该做的事情。

薛灿宏：清华大学总裁班特聘讲师、中国职业经理人协会理事、中国职业经理人培训学院客座教授； 曾任北京时代光华讲师资源中心总经理、现任红豆集团管理顾问、中层管理培训专家； 擅长帮助企业建设内部培训体系（企业大学），注重辅导、推动员工队伍工作作风、工作技能的传承； 致力管理培训近十年，培训企业1000余家，逾万名管理者受其启迪。著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。

主讲课程：《中坚力量6堂课》《管理者如何经营团队》