2006年的时候，曾经在深圳开过几期培训体系建立的公开课。当时谈论的话题是3+1模式，即培训的运营体系、讲师体系、课程体系外加一个工具：年度培训计划。当时提出3+1模式的初衷是为了把市场上《年度培训计划制定》与真正的《培训体系建立》课程区分开来，避开以《年度计划制定》代替《培训体系建立》并混为一谈。虽然当时较有远见的提出了3+1模式，但因个人才识及市场狭窄等原因，仅放出一个信号，再无过多建树，实在遗憾。

一晃五年过去了，培训体系规划与建立领域本该有更多呈现，令人遗憾的是，除了热闹的“企业大学”一个接一个的兴建，“学习地图”的一时风靡，以及少数零星亮点的观点昊花一现外，实难找出可以流芳或可以影响业界的成熟的系统的方法论，深究起来，此类课题市场需求不大是表面原因，不如其它课程好赚的急功近利才是真凶。好在市场是学界最好的推手，当我们在画满培训体系蓝图的圣堂外徘徊的时候，客户的需求，忠诚地向我们伸出了橄榄枝，那就是培训评价体系的建立。我把它称为培训的第四体系，与运营体系、课程体系、讲师体系及“学习地图（或其它）”的工具，合成为新的“培训体系的4+1模式”。那么，作为被我们的客户们探索出来或者说挖掘出来的第四套体系，究竟有什么现实意义呢？

记得零九年初，危机的阴霾还未散去，某航空公司内训师课程的庆功宴上，培训部的总经理语重心长地问：有没有什么成熟的工具对我现有培训体系进行全面评价的？我的老板很想知道每年被我花掉的几百万，值还是不值？其实，这位老总的问题正代表着培训平民化消费、日常化消费进程中大多数企业的困惑。他们的迷惑是有道理的，如果把这个问题放在培训消费的成长阶段来看。我把培训的消费分成以下几个阶段：

1.缺钱花阶段：培训刚开始被企业（或老板）重视，或者还没被企业（或老板）重视，软磨硬泡争取到一点预算，过着掰着指头过日子的时光，培训从业人员甚至不得不经常去咨询公司蹭课，培训在组织里很金贵，是稀缺资源，谈不上正确的需求分析，凭人际关系确定学员的可能性较大，培训被当成“福利”。

2.乱花钱阶段：培训工作常态化，靠预算控制培训经费，由于缺少培训管理的经验，一夜暴富的培训从业人员不知道如何花钱，甚至到了年底不得不拼命消费来换取来年的正常预算，当然，也有花费超支的可能。

3.不缺钱队段：这也是一个理性消费阶段，过了一段时间的培训小康的生活，对培训活动开始变得有追求，不盲目追求名师，不只看课堂气氛。开始关注培训对组织问题解决的能力及程度，开始系统思考培训对组织绩效的贡献，总之一句话，开始怀疑花钱值不值。

4.培训审计阶段：培训进入到一个法制阶段，培训好不好不用课程调查表说话，花钱值不值不靠嘴巴说了算。这时，第三方评价机构出现。一系列专业的评价工具，诊断工具运用于培训体系预留的各个接口。培训体系的完整性，课程设置的合理性，培训组织结构的发展阶段诊断及建议，培训投入产出比等都在评价范围。当然，内部审计也未尝不可。

培训评价体系成为需求的大前提是企业的投入，直间接成本，机会成本都是培训体系评价成立的根源。多数企业/组织的培训或多或少都要经历上述不同的阶段。如果说这位老总的困惑在两年前只是代表“先富起来的”的企业/组织的典型需求的话，那么，上个月的一次（客户是广东某国企，详情略）培训评价体系咨询项目的访谈，则代表着开始有越来越多的企业开始觉醒。如果培训体系咨询从业人员能把握这次难得的机会，或许隐藏着一次难得的腾飞机会。