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“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，持续提高企业的核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”
“抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。”
——任正非
企业的寿命和人类的寿命，在过去50年正好形成了一个剪刀差。
与50年前相比，人类的平均寿命从32岁提高到了现在的55岁；而企业恰恰相反，在过去50年里，企业的平均寿命从55岁变成了32岁。（这里人类的平均寿命的数据来自世界安全卫生组织，企业寿命的数据来自美国证券交易所上市公司情况统计）
再来看华为公司所处的ICT行业。我把成长达到领导地位的公司分成三代：
爱立信、诺基亚都是100多岁，IBM是快100岁，惠普73岁，这些我们称之为是爷爷辈；
大叔这一辈主要是三个70后和两个80后，微软、苹果、Oracle依次是75、76、77年成立的三个70后，84年成立的思科和87年注册的华为这两个是80后；
还有一批就是小鲜肉，包括Facebook、谷歌、亚马逊，以及中国的BAT，这些都是2000年以后成立的，到现在不到20岁。
看这三代企业的市场价值（市场价值反映了对一个公司现在和未来为社会创造价值能力的预估），我们发现，小鲜肉普遍很值钱，大叔们是渡过中年危机的值钱，爷爷们普遍不值钱。
通过这此数据可以看出，在这个快速发展的技术时代，大家普遍有一种不安全感。任总在《一江春水向东流》里面说过一句话：“历史规律就是死亡，而我们的责任是要延长生命。”不管是个人，还是企业，最终都是要死的。我们的努力就是让死晚一点到来，不要过早地夭折。
华为目前遇到的最大的挑战，就是我们在其间奋斗发展了三十年的通信基础设施产业正在从高速成长期进入成熟偏稳健的产业周期阶段。在这种过程中，表现出这个产业的成长空间、业务特性都在发生变化，这是公司面临熵增的产业大背景。
第二，我们公司的整套管理体系，都是适用于高速成长型市场的，一旦市场空司遭遇天花板，那种偏激进的导向机制就可能引发一些动作变形，所以这两年公司在强调“有利润的收入，有现金流的利润”。
第三，高毛利、快速发展的业务阶段会掩盖管理上的很多粗糙，当期经营好会掩盖对未来的投入不足......，一旦增长减速，水落石出，一些战略和运营上的问题就会暴露出来，比如战略洞察盲点、决断力犹豫、流程冗长、组织碎片化、决策慢、过度制衡降低效率等等。
我们这里举两个业界经典的例子，先来看看柯达的案例。
一、柯达
患上变革无力症，眼睁睁错过了产业的数码转型
柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。我们这代人可能对苹果更熟悉，但是柯达鼎盛时占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。所以你可以想象它当年是如何的辉煌。
100多年前，第一台柯达相机研发成功，之后迅速占据行业75%的市场份额，获取90%的行业利润。但从1997年开始，整个产业发生拐点后，它的市值从当时的310亿美元一直滑到1.75亿美元，蒸发90%以上，2012年不得已破产重组。
我们这里先看看柯达的企业文化的三个核心点：
1、永远以客户为中心，以诚信为首要；
2、永远致力于追求行业最新的科技水平；
3、重视人才发展，创立分红，与员工分亨利益。
这三点说得都挺好，很多优秀的领导公司都是这么做的，我们华为也是这么做的。但说的都对，坚持有些难。
2000年时，胶片市场迅速萎缩，柯达已经逐步陷入亏损，但由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，这是成功大企业的通病。
知识技能陈旧，战略转型缺乏决断力，与它的管理层大多数出身于传统行业有很大关系，管理层对数字技术带来未来变化的方向没有把握好。柯达是从模拟影像时代走向成功的，它的高管、专家中大多数都是化学家，所以第一个问题就是，如果柯达要从模拟转向数码，它就需要把从上到下的技能转为电子，这样原来的很多化学人才都没有用了。所以它要完成的不是简单的业务转型l'司题，而是人才技能方面的转型问题。
惯性的投资错配，大量重复于传统的胶片技术和产业链，忽视对数字技术市场的投资。分享一个数据，2002年时，柯达在中国大陆市场有8000家门店，相当于当时麦当劳的15倍。不知大家是否还记得，那时中国只要有个大超市，或者一条商业街，肯定隔不远就有一个柯达冲印。而那时整个产业已经在向数码转型了。
还有一点就是盈利好时所积累的丰厚的员工福利带来的压力。我们看数据，柯达一个在职员工平均下来要养4个退休员工。华为是没有稀缺资源作为生存依靠的公司，所以从来都是充满危机感的，我们从西方公司的前车之鉴已经知道养是养不起的，所以华为没有退休福利，公司是给奋斗员工在持续绩效条件下保留获取投资收益的机会。
当柯达内部的封闭、僵化等因素使得它难以转型时，它的外部，当时日本新起的数码相机公司富士、索尼、佳能、尼康等纷纷崛起。
柯达公司的问题本质是丧失变革意愿和主动性。
举一个例子，全世界第一台数码相机，其实是柯达的工程师在1975年发明的。当时工程师把只有一万像素的原形机拿给公司高管看，高管说了这样一句话："这个玩意很可爱，但你不要跟别人提起它。"就是觉得才一万像素，太丑了，他没有想到这个丑小鸭以后长大了会是白天鹅。
所以在倒下的大公司里，从来就不缺乏洞察和新知，可惜没有成为决策和行动。
比如，
第一台数码相机是柯达发明的，但柯达却错过了数码相机市场；
当年在微软内部有力推做搜索引擎的，但微软仍然错过搜索引擎；
诺基亚内部也有团队一直在研究智能手机，但诺基亚还是错过了智能手机时代；
甚至谷歌当年也轻视社交平台，等Facebook强大起来后，在分类广告上具有更好的投放精确度，蚕食了谷歌的粮仓，此时，谷歌悔之晚矣。
柯达失败的根因是患上了"变革无力症"，丧失自我批判的能力。
有问题不可怕，看清问题，面对解决，变革自救，欲火重生。通过自我批判的循环，我们不用担心遇到问题和挑战，大公司有规模，还能后发制人，如果主动及时去变化，就不用担心新公司的挑战。但如果这个链断掉，就没有办法欲火重生，这才是最大的危机。
为什么历史上往往是创新小公司把传统大公司打败了？
因为对于新业务，大公司内部有阻碍因素，而创新小公司里面没有阻碍因素，这是两者之间本质的差异。不是说大公司的实力不如新公司，而是它内部有抗药性；不是说小公司跑得多快，而是大公司内部的犹豫和争执，导致它被小公司超越。
华为是如何让战略不断实现的？
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二、惠普
因为战略摇摆盲动，走向平庸
自1973年惠普车库创业以来，从电子原器件、医疗、打印机、计算机等等，惠普是每一代新技术浪潮的弄潮儿，它长期都是硅谷精神的代表，是硅谷创新企业的楷模。但从2000年开始，由于没有及时地跟上新一波技术发展，惠普一步步成为一家没有技术的技术公司。
再看一下惠普之道：
1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；
2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；
3、为员工提供优先入股权和利润分享等，鼓励大家分享价值来共同创业。
惠普和柯达文化制度理念其实挺相似的，都非常好，但还是那句话——坚持有些难。
凡是能够成为业界领导者的优秀公司，在文化和技术层面倡导的东西都是类似的，而且不会过时，今天华为公司倡导的也是这些东西。
关键我们要看是哪些因素导致这些正确的文化制度后来逐渐沦丧。
从2000年开始，惠普就进入战略摇摆状态。我们看它最后五位CEO。
90年代最后一届CEO普莱特还算是惠普的内生型干部，担任CEO的时间是从1992年到1999年，这段时间正好是微软这些新兴技术公司迅速崛起时期，普莱特在任期间的惠普没有很好地跟上新技术周期的发展，仍然躺在传统业务上吃老本，错失战机。
到2000年时惠普从外部引进了卡莉，从这以后，惠普CEO全是从外面请来的职业经理人。
卡莉来了以后做的第一件大事就是宣布惠普要成为PC业霸主。所以2001年，惠普斥资250亿美元收购了康柏，两家合并以后就会成为全球第一大PC制造商。这个收购把全球产业给震动了，虽然收购成功厂，但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的，10年后，因该收购交易减记12亿美元，卡莉因为经营不善而卸任。
下一任CEO是马克赫德，马克当时觉得要做企业业务，所以在2008年花了140亿美元收购EDS，一个英国的企业公司，但由于收购整合不成功，因此商誉减值80亿美金。2010年马克又想做智能手机，于是花了12亿收购了palm，结果第二年就被他的下一任卖掉了。由卡莉和马克的几次收购花了很多钱，对惠普经营产生了很大压力，所以，马克做了很多降成本的工作，其中一个重要举措就是降低研发成本。在此之前，惠普每年把收入的8%投入到研发，而马克把8%的研发投入降到3%。因为这个重大调整，从马克开始，惠普逐渐失去了技术先进性，变成一家没有技术的技术公司，从此丧失了核心竞争力。
下一任是李艾科，他上任后认为，惠普应该聚焦做企业业务，应该抛弃个人业务，所以他宣布要把PC业务卖掉，虽然后来没有卖成，但是对内部员工士气和外部合作伙伴忠诚度造成了很消极的影响。李艾科为了做IT服务，花了110亿美元收购了Autonomy，但由于在尽职调查等环节中的失职，为此多支付了80亿美元，使得惠普为这一笔生意陷入了巨亏，所以他只做了一年就被董事会免掉了。
然后惠普匆匆忙忙地又找了惠特曼接任，在战略方面，惠特曼一开始还是努力维稳，停止对PC业务的出售，但最后还是没有力法挽回惠普分裂的局面，于是，惠普分裂成To B和To C的两家公司。
从以上过程可以看出，自2000年以来，惠普公司的战略中心不断摇摆，一会儿2B，一会儿2C，而且这种战略摇摆往往是新一届CEO从个人爱好和个人战略做出的判断，导致惠普尝试进入多个领域，但都半途而废，也丧失了技术的先进性和战略的稳定性。
所以，如果说柯达的衰落是因为拒绝变化，而惠普的衰落是因为盲动，陷入了从公司治理到战略管理、文化削弱等一系列恶性循环。惠普没有一个稳定的活性因子牵引，没有战略定力，结果就从惠普神话变成大而不强。
华为的战略是聚焦一个城墙口冲锋
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再看看惠普核心价值观是如何沦丧的。
第一条是坚持研发投入，追求技术先进性，这一条在马克担任CEO时削减研发投入就丧失了。
第二条是不断激发员工的主动性和创造性，当惠特曼上台时，经过这几年折腾，惠普文化凝聚力已经大大降低。新的CEO上来后与员工的对话也不和谐，后来对员工说，在我们把战略搞清楚之前，你们爱干啥干啥。这就造成了整个管理层和员工形成对抗和分裂。
第三条是股权等利益分享机制，卡莉任职期间这套制度也被废除了。
于是经过四个外来和尚念了十几年的经，惠普之道已荡然无存了。
一个企业必须坚守核心价值观，坚持战略定力。如果陷入不断的摇摆，最后整个公司就失去了方向和凝聚力。
三、启示
历史总是在重复自己
在倒下的成功大公司里面，从来不缺乏洞察与新知（活性因子），可惜它们没有成为决策与行动，没能自纠自救。
变革无力症，本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织，最重大的变革是业务变革，特別是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时，会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力，就业务变革风险管理有几点认识：
一方面守着高收益、低风险的传统业务；同时，面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下，决策者有很大的压力。
对策：投资决策层要长期坚持思想卜的艰苦奋斗，持续保持业界洞察，敢于决断，并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好"成长与风险”。
公司有位fellow说过一句如雷贯耳的话：为什么工业革命以来，每个大的产业周期都是50年左右？不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来，而是要等压制新生事物的一代人老去，新产业才能成长起来。
大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。
对策：几大业务变革足一把手工程，培养变革领导力，最新案例就是微软，还有GE、SIEMENS的数字化。
从投资预算、人力编制、考核激励等各方面，都可能存在传统业务和新业务的争夺，背后是不同的利益群体。
对策：尽可能在经营好的时候主动变革，用传统业务的增生来投新业务，并采用差异化的考核，逐步将资源向新业务倾斜配置。
企业要积极推动"换脑"，以缓解"换人"引发的对队伍的冲击；但换人仍不可避免，必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化，走人。
对策：积极建设好内部人才市场、训战机制等；妥善处理员工关系，合理付出一些裁员的补偿。
以上四个因素，是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。
变革的关键是激发活性因子。活性因子是旧的混沌系统中能够导向形成新的有效系统的结构因子(DNA)，用活性因子来把旧秩序重整为新秩序，就是真正有价值的变革。
