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西贝永远不上市,把钱分给奋斗者!

2019-01-11 20:10:01
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分钱有一个麻烦,很难做到绝对公平,甚至一定不公平,怎么办?

就得老大自己留的也不多。


▪ 来源:贾林男

▪ 来源:正和岛(ID:zhenghedao)

▪ 乔诺之声编辑,转载请注明来源


海底捞9月底上市后,一拨拨投资机构约贾国龙见面,鼓动西贝登陆资本市场:“贾总,餐饮业4万亿大市场,年增速10%,形势这么好,海底捞一上市就千亿市值,行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”

饭桌上,贾国龙避而不答,只是一起吃饭喝酒,人家抬举西贝,贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。

之后的一天早上,贾国龙和我通了个电话。贾国龙说,海底捞上市也深深触动了他,今年是西贝创业30年,下一个30年,西贝怎么走?

就两句话:“西贝永远不上市,把利分给奋斗者!”


01

西贝的产品是菜,更是人!

我零距离观察和陪伴了西贝三年,真实记录西贝成长故事的书即将杀青。“把利分给奋斗者,西贝永远不上市”,这两句话里蕴含的内容我并不陌生。

在外人眼中,300多家直营店,2万3千名员工,50多亿营收,可观的净利润,西贝的确是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜。

当然贾国龙对此有清醒认知:“因为海底捞,西贝不敢骄傲”。

但在我看来,西贝和海底捞最相似和非凡之处,不仅都认真开饭馆,还付出全部心血搭建一个成就奋斗者的舞台——

海底捞叫“双手改变命运”,西贝叫“把利分给奋斗者”,还更进一步,明确把“成就人”作为西贝的事业理论。

贾国龙有一回问我:“林男,小米的产品是手机,全聚德的产品是烤鸭,西贝的产品是什么?”

他的回答令人印象深刻:“是牛大骨?面筋?莜面?西贝的产品不是菜,是人!

我拿每一个员工当产品思考的,每个人来到西贝之前什么样,来到西贝之后变成什么样,西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。

在西贝,在我的书中,有很多这样的故事:

一位50多岁在西贝唱戏的老太太,被贾国龙改造成店长,几经磨砺,从居无定所的北漂,逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板,在北京安居乐业,年收入奔千万;

一个社会最底层的厨子,几欲出家和轻生,旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿,在西贝命运反转,不仅有了奔头,一步步走上职业晋升通道,还拥有了甜蜜伴侣;

一位知名媒体人、管理顾问,创业低谷遇见西贝,一步步“越陷越深”,从外脑变内脑,如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局;

……

这些故事背后的逻辑在哪?


02

老板是公司最大食利者,

所以要带头分钱

两年前,贾国龙和高管们探讨一个问题:西贝作为餐饮企业,到底人对企业发展的贡献更大?还是资本更大?

结论是,人的作用更大。

西贝的愿景是:全球每一个城市每一条街都开有西贝,随时随地为顾客提供一顿好饭,因为西贝,人生喜悦。要实现这个愿景,靠钱砸不出来。

资本、设备乃至食材都好复制,最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。

很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛,“西贝快餐项目要开10万+店!”但贾国龙在内部讲,开10万+店是最让我激动的吗?

要实现西贝愿景,必须调动更多人积极参与。

“草根阶层上升通道受阻,是今天中国一大社会问题”,贾国龙说:“我们不是找一个有钱人开一家店,偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人,有意给他们多分利,培养他们从无产者变有产者。”

所以,西贝要玩奋斗者的游戏,而不是资本的游戏。

相对于靠劳动获取回报的奋斗者,公司里还有一种人,他们一次入股永远分红,靠投资就可以坐享其成,贾国龙称之为“食利者”。

“公司里最大的食利者是谁?其实是创始人,在西贝就是我”,贾国龙扪心自问:“虽然我付出很多,但我得到的回报和付出真的匹配吗?觉醒了,就要带头把钱分出去。”

贾国龙说:“公司里最大的食利者是谁?其实是创始人,在西贝就是我,所以我要带头把钱分下去。”

西贝实行创业合伙人制,每家门店分部占40%股份,总部占60%股份,作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利,每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会,贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。

贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩,年收入超出1000万的部分,拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

贾国龙不怕高管“造反”?

“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够,只有把他们的收入欲望节制住,不产生新的食利阶层,激励一线奋斗者,才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”

闲谈时,贾国龙说过这样的话:“当代中国,很多富人优越感过强。

然而贫富差距过大,终究是富人的麻烦。

所以,西贝要善待劳动者,通过先富帮后富,实现共同富裕。”


03

善于分钱,才能越赚越多

都说西贝挣钱能力强,背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术,在我看来有几条经验值得总结。

第一条叫“先分钱,再赚钱”。善于分钱,才能越赚越多。

先讲个小故事。

王龙龙分部刘权章支部的恒隆广场店是西贝山东首店,500平米,开业8天营收80万,季度营收750万,怎么做到的?一早岗会,店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标:当天“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售,第二天发提成,李阳不,早岗会先发,每份提成10元,平均每人销售12份,每人手举120元钞票先拍照,然后规定,三个区PK,第一名奖励100元,第二名奖励5毛钱钢镚一枚,最后一名负责买奶茶。结果?那天创纪录地卖出192份。

贾国龙创业30年,有一点想得越来越透,就是用价值分配拉动价值创造。

“先把分利规则定下来,作为老板,这才是最有力量的。你不能跟员工说,你先干,干出来我再给你钱。”

“先分钱,再赚钱”的本质,其实是用分利的方式分权、分责,通过做成事最终成就一批人。

但分钱有一个麻烦,很难做到绝对公平,甚至一定不公平,怎么办?

就得老大自己留的也不多。

“都说英雄难过美人关,其实金钱关才不好过”,华与华创始人华杉说:“就像你爱一个人,付出多少爱都行,把财产分一半给对方试试?分钱难啊,只因一个字:贪。”

贾国龙说:“如果老板学不了任正非舍得分钱,企业学华为白学。”

西贝董俊义创业分部老板董俊义回忆,1997年,贾国龙深圳创业铩羽而归,退回老家内蒙古临河后,把负责临河采购的自己叫到后厨,董俊义硬着头皮去了,心想老板不是又要收拾我吧,不想贾国龙从兜里递过来一叠厚厚的,皱巴巴的钱。董俊义当时就懵了,后来才知道,老板听到自己平时忙完采购还特操心,又当电工又通厕所,顾客闹事时还挺身而出,凑出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊?深圳亏进100多万,工资几个月都发不出,几乎倾家荡产,难怪那叠钱里还有五块、十块的纸币!”

第二条叫“要想好,大让小”。分钱,千万别陷入精算逻辑。

湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩:

一名基层员工市场价月薪5000,你为什么非要给6000?贾国龙回应,给他6000,首先他肯定高兴,再给他赋能,让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入,理就不通,西贝就成不了人才洼地。”

贾国龙经常敲打干部:

“利益向一线倾斜这一点,谁也别动小脑筋,总觉得两万多员工,每人多给一万块,一年两个多亿就没了。人都是有良心的,多给两个亿,没准给你干出四个亿,至少干出两个亿,不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑,累死你,你能算过两万多名员工吗?

为今日西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧,早年是西贝一家大店的总经理,六年奋斗,张慧显著提升了门店业绩,其间贾国龙送给张慧该店15%股份,但因前期项目投资过大,始终不赚钱。2011年总部回购股份时,张慧万万没想到,公司一次性把600万现金打到自己账户。

“我没那么高大上,也没有我照顾他一说,就是公道地回购股份。假设那家店之前亏损5000万,他减亏2000万,就形成净资产了嘛。当然如果一个人骗他、唬他,说公司账上没钱,项目还亏那么多钱,不给你,也能说下去。”

贾国龙说:“在这些事情上我一直是,你算的500万,我多给你100万都行。”

这个故事讲的是西贝领导力的一条原则:“要想好,大让小”。

贾国龙解释说:“跟下边人算账,压在中线上的利,给你;压在中线上的害,我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好,下边人就服气。”

贾国龙坚信,价值是创造出来的。

“我有同学做建筑设计,最烦碰上砍价的老板,60万报价想尽办法抠成50万,结果人家就给你干出20万的活,傻不傻?越是高级干部,越是要激发他的创造性,他为你创造了更大价值然后分走一部分,这才是公平的。”


04

西贝为什么“永远”不上市?

“西贝不上市,非要加上‘永远’两个字吗?”我问。

加上‘永远’两个字是必须的,就是要把话说绝,断了人们的念想。”贾国龙说。

骨子里,贾国龙是一个极在乎掌控权的人,精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质,西贝这场大游戏,他称自己是编剧、导演兼总设计师,他不想被一张财务报表束缚。

他说西贝永远不上市并无对错,只是组织的一种选择。

多年来,西贝一直把钱投在人的学习培训,让人试错成长。

在西贝,“吃”没有预算费,实报实销。

六星导师吴俊义说自己一个厨师,刚从澳洲、新西兰考察羊回来,六次去日本,每次光吃,两万块钱打不住,一天几顿米其林是标配。“我妈老问我,你一个厨子不在厨房好好做饭,怎么成天飞来飞去,满世界跑,得花掉老板多少钱?”

2016年底,只研发“烤全羊”一道菜,吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造?”

西贝还一直把更多资源投给未来。

2015年至今,从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面,从西贝燕麦面到麦香村,西贝快餐项目屡战屡败,屡败屡战,耗时三年多,花了好几千万,调动了组织极大资源,走到今天,西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。

在外人看来,西贝有钱、任性、乱来,贾国龙怎么解释?他笃信“弯路也是路”,“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”

“西贝30年就是折腾出来的,在折腾中质疑,在质疑中折腾,一路创新,一路超越。”

贾国龙说,西贝人的折腾,从来不是应对眼前,而是一直在打破边界,为全球每一个城市每一条街都开有西贝的博大愿景做准备。

屡战屡败、屡败屡战的快餐项目承载着实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝,随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景。

往小处讲,贾国龙说,上市公司往往费用利润化比如团建吃顿饭1万块,假如10倍市盈率,报表上10万利润就被“吃”掉了,于是通常省着不吃。西贝不上市,偏偏要利润费用化,“花钱,就是我们的目的”,平时西贝人就要过有滋有味的生活。

每次上千人参加的西贝季度会都选在颇有档次、秩序井然的酒店或学校,连茶歇都有日本白色恋人饼干出现。

有一年季度会后,近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球著名舞台秀《舞马》,一张票上千块,干嘛这么个造法?

“不是因为我们跟钱有仇”,贾国龙说:

“西贝的使命是创造喜悦人生,我们要随时随地给顾客提供一顿好饭,提供美好的生活方式,首先我们自己要过美好生活,自己不是美好生活,我不相信能给别人提供美好生活。


05

如何让两万多员工自我驱动?

电影《乔布斯》中有一句台词,沃兹尼亚克问乔布斯:“你不是工程师,不是做产品的,也不是程序员,那你到底是干什么的?”

乔布斯说:“我指挥乐队。”

贾国龙不是乔布斯,但对他而言,西贝的终极产品同样是整个组织。雕爷曾在一篇文章中称贾国龙“从来不是个做菜的大师,起码和大董比起来肯定不是,但他在组织建设、文化建设上,那真是奇才。”

如何让2万多人,未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动?如何让“成就人”的事业理论落地,实实在在地成就西贝“每一个人”?

贾国龙创造出几样“产品”。

 

1、西贝蓝图

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西贝蓝图上的每个字,都是2015年贾国龙带领西贝高管团队,在美国领导力老师指导下,从每个人的人生召唤出发,几天几夜、一字一句共同创造、死磕出来的。至今每年高管团队都要花好几天不干别的,专门对蓝图进行优化。

西贝蓝图是西贝的顶层设计,西贝人遇到问题首先要和蓝图对接,是时时刻刻的指导思想和行为准则。

 

2、西贝赛场

贾国龙说,人在什么环境和场合中状态最好?比赛。

只要是比赛,精神就高度集中,自驱力最强,最高效。这与比赛中有健全的游戏规则,有排名,有奖金,有裁判监督不能犯规,还有更高、更快、更强的能量场都有关。

西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系,它不是简单的上级评价,而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔,每个人都被卷进赛场,为创造极致顾客体验而努力,处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中,成绩实时可见。

赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金,西贝激励的魅力也正在于奖金,一位年薪18万的店长,如果全年四个季度都得A+,收入可以翻番到36万。

赛,是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说:“人性都是求舒服,我也是。但人性还有另一面,就是争强好胜,想赢怕输,打麻将是,工作中也一样。”

西贝赛场的真正作用是“前边有肉,后边有狼”,导向员工自我驱动,做到“无须扬鞭自奋蹄”。

青年时期痴迷打排球影响了贾国龙一生。他说:“人在什么环境中状态最好?效率最高?比赛!”


3、梦想工程

贾国龙最烦听到在一些正式场合,一线员工嚷嚷“要把青春献给西贝”。

“我说打住,你要把青春献给你自己的梦想,如果西贝能帮你实现梦想,你就把西贝用好,有一天西贝不能帮你实现梦想了,你就该去找更好的平台。”贾国龙觉得,每个人应该为自己的梦想而活。

自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程,是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。一位高管希望三年后年薪千万是梦想,一位洗碗工希望一个月多挣500块钱,带孩子来北京吃顿烤鸭也是梦想,下次你去西贝吃饭,也可以问问西贝员工他或她的梦想是什么。

贾国龙说,

首先,在西贝谈梦想一定要非常实在,得是非常具体的目标;

第二,梦想要公开表达,要对你的伙伴尤其是上级说出来,每位西贝干部都是部下的“助梦人”,有责任帮助部下实现梦想;

第三,梦想最好是描述一个具体场景,表达得要有一点美感和诗意。“用梦想驱动组织,本身就简洁而优美”,贾国龙说:“人们为梦想而活,才不累!”

 

4、好汉工程

一个组织里,相对于激活基层,激活身为既得利益者的高层往往更难,只有把高层领导者激活了,让他们有动力裂变出新的领导者,一个组织才能生生不息。

贾国龙推出的产品是“西贝好汉”。古话讲“好汉养千口”,何为西贝好汉?可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者。

“不是你简单的拥有1000名员工,而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生,他们收到了你的爱并由衷的感激你,那你就是一条西贝好汉。”

贾国龙说:“西贝的领导力,就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人,你能帮助1万人你就领导1万人。”


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贾国龙和“首届西贝好汉”王龙龙、李凤兰、张慧(从左至右)


2018年5月28日,西贝三十周年庆典的重头戏是“首届西贝好汉”竞选及颁奖,15位西贝干部主动竞选西贝好汉,其中有分部老大,有总部高管,有西贝大学校长,还有负责大西北食材的采购主管,逐个上台演讲自己成就人的发心、行动和结果,如何通过成就他人成就自己。最终,王龙龙、张慧、李凤兰当选为首届西贝好汉。

怎么激励西贝好汉?贾国龙私下对我说:“这些高级干部收入足够,职位足够,他们需要的是关怀,没有一点点功利性,让人心悦诚服的关怀。”

29日零点,贾国龙上台宣布奖励方案:“每人每年100万津贴,但不直接给钱,从父母到孙辈,上下管四代,教育、医疗、旅游、保险费用,全报!直到见上帝。”接着三位好汉上台发表感言,三十周年庆典的气氛达到高潮。

未来十年,西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账,一个人100万,100条好汉就是一个亿。“十年后西贝每年要支出一个亿的好汉津贴,你说多吗?”他瞪大眼睛问我,没等我张口就提高嗓门:“可你不知道,100条好汉带来的能量有多大!”



贾国龙说:“如果老板学不了任正非舍得分钱,企业学华为白学。”

从贾总的话语中,可以看出很多任正非的管理理念。他曾表示,希望西贝能够搭建华为那样的架构——创始人任正非只持有1%的股权,却享有企业绝对的控制权。

学华为的以奋斗者为本,西贝抓住了精髓。

1月18-19日,20年老华为人深度分享《激活组织的绩效激励设计》


- THE END -

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